Die Branche der Unternehmensberatung hat in den letzten Jahren eine sehr interessante Entwicklung durchgemacht. Wurden vor einiger Zeit Berater noch als neue Elite betitelt und mit Bezeichnungen wie Propheten der Effizienz hoch gelobt, so hat sich dieses Bild spätestens seit Mitte des Jahres 2001 drastisch geändert. Vermehrt werden in jüngerer Vergangenheit Stimmen laut, die Berater als Besserwisser abschimpfen, und denen Ratlosigkeit in eigener Sache vorgeworfen wird. Dementsprechend verhält sich auch die Entwicklung auf dem Beratermarkt. Bis zum Jahr 2000 verzeichneten die Unternehmensberatungen Wachstumsraten deutlich im zweistelligen Bereich. Seit 2001 wird dagegen zunehmend von einer Branchenkrise gesprochen, und auch erste Signale hierfür zeichnen sich ab. So konnten erstmalig in der Geschichte der Unternehmensberatung betriebsbedingte Entlassungen beobachtet werden, bereits abgeschlossene Arbeitsverträge wurden aufgelöst oder auf einen späteren Zeitpunkt umgeschrieben. Und die Unternehmensberatung Arthur D. Little, die als die Mutter aller Beratungen gilt, musste in den USA sogar Insolvenz anmelden. Hinzu kommt, dass sich die Klientenunternehmen zunehmendem Kostendruck ausgesetzt sehen und daher beginnen, die Leistung Beratung kritisch zu hinterfragen. Dies spiegelt sich auch in den Wachstumsraten wider, denn die Zeiten als diese sich noch im zweistelligen Bereich bewegten, sind längst passé. Der Beratungsboom und der nachfolgende Gegentrend der Beratungsernüchterung sowie die (teilweise auch von Beratern mitverursachten) Unternehmenskrisen können als Gründe gesehen werden, wieso das Thema Klientenprofessionalisierung immer mehr ins Gespräch kommt und deren Wichtigkeit erkannt wird. Trotz dieser Erkenntnis verhält sich das Literaturangebot, wenn es darum geht, wie Klienten sich in ihrem Umgang mit Beratung professionalisieren können, relativ überschaubar. Das vorliegende Buch beschäftigt sich mit der Möglichkeit einer Professionalisierung der Klienten in ihrem Umgang mit Beratung. Jedoch wird hierbei auch die Beraterperspektive berücksichtigt, indem auf mögliche Implikationen der Klientenprofessionalisierung für Unternehmensberatungen eingegangen wird.

Textprobe: Kapitel 2, Klientenprofessionalisierung: Unter der Klientenprofessionalisierung wird der professionelle Umgang mit Beratung aus dem Blickwinkel der Klienten verstanden. Sie lässt sich untergliedern in expertenorientierte und reflexive Klientenprofessionalisierung. Wie in der Einleitung schon erwähnt, existiert über die Thematik der Klientenprofessionalisierung trotz des zunehmenden Interesses wenig Literatur. Um ein Gefühl zu schaffen, worum es hierbei geht, werden verschiedene Strategien der Klientenprofessionalisierung in Kapitel 2.2 vorgestellt. Im Anschluss daran wird in Kapitel 2.3 eine Konzeption eines professionellen Umgangs mit Beratung erarbeitet, die unter anderem die zuvor erläuterten Strategien der Klientenprofessionalisierung mitberücksichtigt. Zunächst werden jedoch Indikatoren ermittelt, die für eine Klientenprofessionalisierung sprechen. Kapitel 2.1, Indikatoren für einen professionellen Umgang mit Unternehmensberatung Um herauszufinden, warum ein professioneller Umgang mit Beratung eigentlich vonnöten ist, werden im Folgenden einige zentrale Indikatoren eruiert, die die These untermauern, dass Klienten sich im Umgang mit Beratungsfirmen professionalisieren sollten. Im Anschluss daran wird gezeigt, dass der unprofessionelle Umgang mit Beratung negative Folgen für den Beratungsmarkt hat und somit letztlich auf den Klienten selbst zurückwirkt. Unsichere und falsche Einschätzung des Beratungsbedarfs:Vor allem bei großen Unternehmen ist der Beratungsanlass oftmals sehr unpräzise. Es wird teilweise gar nicht erst geprüft, ob ein solcher überhaupt gegeben ist. Berater werden auf Zuruf engagiert, was im Einzelfall zu einem regelrechten Beraterwildwuchs (MOHE/KOLBECK 2003: S. 1) führen kann. Zulassen von Problemumdeutungen seitens der Berater Ist sich der Klient nicht sicher bezüglich des vorherrschenden Problems in seinem Unternehmen, bietet dies den Beratern die Gelegenheit, das Problem so umzudeuten, dass vorgefertigte Lösungen einsetzbar sind. In diesem Fall wird von den Beratern zwar eine Leistung erbracht, die Wahrscheinlichkeit aber, dass das eigentliche Problem inklusive Ursache nach wie vor weiter besteht, ist relativ hoch. Keine Ausschöpfung von Synergiepotenzialen:Wird im Rahmen mehrerer Beratungsprojekte die Auftragsvergabe nicht systematisch kontrolliert, kann es durchaus vorkommen, dass unterschiedliche Beratungsfirmen einander ähnelnde Projekte bearbeiten. Hierdurch gehen Synergiepotenziale verloren. Existiert darüber hinaus auch kein organisationsweites Wissen darüber, welche Beratung welche Projekte durchgeführt hat, besteht die Gefahr, das gleiche, ähnliche oder aufeinander aufbauende Projekte nicht von derselben Unternehmensberatung behandelt werden. Eingeschränkte Überprüfung von Beratungsabrechnungen: Die pauschale Vergabe von Beratungsaufträgen birgt die Gefahr, dass einzelne Berater dem Klienten doppelt in Rechnung gestellt werden. Dies ist z. B. der Fall, wenn ein Projektleiter Mitarbeiter zweier verschiedener Projektteams ist. Außerdem sind Beratungsabrechnungen meist so aggregiert, ungenau und uninformativ, dass sie zur Kostenkontrolle wenig geeignet sind. Unsystematische Beraterauswahl: Aufgrund der Intransparenz des Beratungsmarktes ist es schwierig, den richtigen Berater für das richtige Problem zu finden. Oftmals dienen als Basis für derartige Entscheidungen eher willkürliche Auswahlkriterien wie etwa Bekanntheitsgrad der Beratungsfirma, Empfehlungen Dritter oder eigene Erfahrungen und persönliche Beziehungen. Im Übrigen ist es oft der Fall, dass heutige Entscheidungsträger früher selbst bei einer Unternehmensberatung angestellt waren, und es meist nur mit deren Hilfe überhaupt in die jetzige Position geschafft haben. Aus diesem Grund fühlen sie sich dem früheren Arbeitgeber verpflichtet und revanchieren sich auf diese Art und Weise. Verfrühter Abbruch aufgrund sachlicher oder persönlicher Konflikte: Die Berater-Klienten-Beziehung ist eine wichtige Determinante für den Beratungserfolg. Besteht hier ein Misfit im Sinne von persönlichen oder sachlichen Konflikten, wird das Beratungsverhältnis in vielen Fällen vorschnell abgebrochen und auf eine andere Beratungsfirma zurückgegriffen. Durch dieses Vorgehen entstehen erhöhte Einarbeitungszeiten verbunden mit entsprechend höheren Kosten. Darüber hinaus gehen bereits erarbeitete Beratungsstrukturen verloren und müssen bei der neu beauftragten Unternehmensberatung abermals aufgebaut werden. Einsatz überforderter oder beratungsunerfahrener interner Mitarbeiter in Beratungsprojekten: Interne Mitarbeiter des Klientenunternehmens sind oft unerfahren im Umgang mit Consultants. Dieser Umstand wird im Vorfeld meistens jedoch nicht geprüft, so dass diese unerfahrenen Mitarbeiter trotzdem eingesetzt werden. Ihr Beitrag zum Gelingen eines Beratungsprojektes verhält sich demnach eher bescheiden. Mit anderen Worten: Oft werden interne Mitarbeiter sinnlos eingesetzt und so gesehen verschwendet , da sie den Beratungsprozess aufhalten und häufig anderweitig besser hätten zum Einsatz kommen können. Keine Evaluation der Beratung: Eine Evaluation stellt sich schon wegen der Tatsache, dass das Ergebnis einer Beratung immer in Kollaboration zwischen Berater und Klient vollbracht wird, als ein schwieriges Unterfangen dar. Einzelne Leistungen sind schwer zurechenbar. Doch auch die wenigen in Betracht kommenden Evaluationsmöglichkeiten werden häufig nicht angewandt. Oft wird sogar eine Unternehmensberatung engagiert, ohne zuvor zumindest die Ziele des Projektes klar festzulegen. Allein dadurch ist die Möglichkeit einer vernünftigen Evaluation schon nicht mehr gegeben. Es kann außerdem das durch die Beratung generierte Wissen nicht weiterverwendet werden, und die Chance der Einleitung rechtlicher Schritte bleibt verwehrt. Beratung zwecks Legitimation statt Problemlösung: Geht es den Klienten bei einem Engagement einer Beratung lediglich darum, bereits getroffene Entscheidungen zu bestätigen und gegenüber den Stakeholdern abzusichern, liegt hier Beratung im eigentlichen Sinn nicht mehr vor. Trotzdem werden große Beträge allein für diesen Zweck verwendet. In Anbetracht der Entwicklung, dass sich immer mehr Unternehmen dem Prinzip des Shareholder Value verpflichten, ist der dargestellte leichtfertige Umgang mit Beratung umso verwunderlicher. Denn gerade durch den Ansatz des Shareholder Value Prinzips sollen Effektivitäts- und Renditeeinbußen vermieden werden.

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Diplom-Kaufmann Matias Bronnenmayer (geboren 1981 in München) studierte von 2001 bis 2005 Betriebswirtschaftslehre an der Ludwig-Maximilians-Universität München. Seine Studienschwerpunkte lagen in den Bereichen Strategische Unternehmensführung, Empirische Forschung & Unternehmensplanung und Wirtschafts- & Organisationspsychologie. Im Anschluss an sein Studium begann der Autor seine berufliche Laufbahn in der Unternehmensberatung. Bronnenmayer arbeitet derzeit an seiner Promotion im Fachbereich Betriebswirtschaftslehre, Strategische Unternehmensführung.