In der betrieblichen Praxis ist der Kunde mittlerweile zum wichtigsten Vermögensbestandteil für ein Unternehmen aufgestiegen. Bedingt durch die Globalisierung und die daraus resultierenden Veränderungen von Marktgeschehen und Kundenverhalten geht diese Studie auf die immer stärker werdende Bedeutung des Kundenwerts und dessen Steuerung ein. Dabei wird der Wandel weg von der kurzfristigen, transaktionsorientierten Sicht hin zu einer langfristigen Kundenbeziehung beschrieben und mit einer ausführlichen Betrachtung die Wichtigkeit des Kundenwerts, sowohl quantitativ als auch qualitativ, begründet. Mit der langfristigen Betrachtungsweise gehen auch neue Instrumente einher, die es erst ermöglichen, den Kundenwert in einer mehrperiodigen Betrachtung zu analysieren. Denn entscheidend ist die Kenntnis der für ein Unternehmen guten bzw. wertvollen Kundenbeziehungen. Neben den bekannten einperiodigen Modellen der ABC-Analyse und der Kundendeckungsbeitragsrechnung ist es vor allem der Customer-Lifetime-Value, der sich als neues, dynamisches Instrument zur Entscheidungsgrundlage anbietet und in dieser Untersuchung ausführlich behandelt wird. Die Frage nach den geeigneten Maßnahmen zur nachhaltigen Wertgenerierung wird durch das ganzheitliche Customer Value Management thematisiert. Zum Abschluss des Hauptteils werden verschiedene Controlling-Instrumente innerhalb eines Customer Value Controlling diskutiert und bewertet, bevor eine ausführliche Schlussbetrachtung diese Arbeit abrundet.

Textprobe: Kapitel 2.2.1, Ziele und Anforderungen des Customer Relationship Management: Wie bereits festgestellt, haben sich die Marktbedingungen und das Kaufverhalten der Kunden, insbesondere die hohe Wechselbereitschaft, gewandelt. Unternehmen, die nachhaltig erfolgreich operieren wollen, müssen sich diesen Veränderungen stellen und ‘close to the customer’ sein. Ebenfalls werden Produktlebenszyklen, vor allem im Technologiebereich, immer kleiner. ‘Der Druck, in kurzen Zeiträumen immer wieder marktfähige, vom Kunden akzeptierte Produkte zu liefern, ist enorm.’ Dem entgegenzuwirken und nahe am Kunden zu sein ist die Anforderung des CRM-Konzeptes. ‘We suggest, that specific relationship marketing strategies can be leveraged to create relationship equity and enhance the competitive profile of firms’. Die Zielsetzung geht aus den im vorigen Abschnitt dargelegten Definitionen für CRM hervor. Der Einsatz eines CRM soll den Unternehmens- und Kundenwert durch systematisches Managen des vorhandene Kundenstamms steigern und durch Erreichung von Kundenloyalität die Wiederkaufrate erhöhen und den Kunden als ökonomisch wertvollsten Werbeträger nutzbar machen. Des Weiteren gilt es ‘dem Kunden individualisierte, seinen Bedürfnissen entsprechende Leistungen anbieten zu können’ und diese möglichst schnell zu befriedigen. Eine weitere Motivation für eine Implementierung eines CRM-Ansatzes ist die Möglichkeit, Kosten zu senken und gleichzeitig die Profitabilität und Wettbewerbssituation zu verbessern. Das wird durch eine effizientere Kundeninformationsverteilung innerhalb des Unternehmens und damit effektivere Bearbeitung der Kundenbeziehungen durch den Einsatz von CRM erreicht. Zusammengefasst bringen es Hippner und Wilde auf folgende Punkte: Profitabilität: Konzentration der Bemühungen auf die langfristig profitablen Kundensegmente. Langfristigkeit: Konsequenter Aufbau langfristiger Kundenbeziehungen. Differenzierung: Ausrichten der Aktivitäten auf einzelne Kunden bzw. -segmente. Integration: Einbindung aller kundenorientierten Geschäftsprozesse in das CRM-Konzept und Ausrichtung aller Prozesse auf den Kunden. Realisiert werden diese Ziele unter Einsatz der im nachfolgenden Abschnitt thematisierten CRM-Systeme. 2.2.2, Customer Relationship Management-Systeme: Wenn von CRM gesprochen wird, so wird dies oftmals synonym mit CRM-System verwendet. Dabei handelt es sich um die technologische Komponente des CRM, dessen Einsatz die Grundlage für die Einführung von CRM bildet. CRM-Systeme sind ineinandergreifende und kombinierbare Informations- und Kommunikationssysteme, die zur Unterstützung des CRM eingesetzt werden. Kommunikationssysteme sind definiert als Systeme, die ‘den Austausch, die Übermittlung und die Weiterleitung von Informationen und Daten zwischen mehreren Teilnehmern’ ermöglichen. Verarbeitet, gespeichert und dargestellt werden diese dann von Informationssystemen. Grundsätzlich lassen sich CRM-Systeme in die drei Bereiche analytisches, operatives und kommunikatives CRM einteilen, welche alle in einem engen Austauschverhältnis zueinander stehen. (Abb. 2-2: Komponenten von CRM-Systemen). Das operative CRM umfasst, mit Unterstützung des kommunikativen Bereichs, die gesamte Steuerung und Abwicklung aller Anwendungen, die im direkten Kontakt mit dem Kunden stehen. (Front Office). Ausgeführt wird dies in der Praxis durch die Funktionsbereiche Marketing, Vertrieb oder Service. Dabei ist es wichtig, dass im Unternehmen eine gute und störungsfreie Verbindung mit dem Back Office (z.B. Supply Chain Management für Angaben zu Lieferzeiten) besteht. Als unterstützender Bereich des operativen CRM umfasst der kommunikative Part ‘die Integration und Synchronisation aller kundenorientierten Kommunikationskanäle (Customer Touch Points)’. Mittlerweile spricht man auch vom Multichanel-Management, da viele Kontaktwege wie z.B. Telefon, E-Mail, Internet etc. parallel genutzt werden. Die gewünschte One-to-One-Kommunikation (individualisierte Kommunikation mittels auf diese abgestimmte Instrumente, z.B. Call-Center) kann so erreicht werden. ‘Analytical CRM builds on the foundation of customer information.’ Das aus zwei Bereichen bestehende analytische CRM konsolidiert sowie analysiert die Kundendaten (Bereich 1), welche über die verschiedenen Kommunikationswege gesammelt und über das Front Office weitergegeben werden. Desweiteren beschäftigt sich das analytische CRM mit prognostizierenden Fragestellungen (Bereich 2) mit dem Ziel, Verkaufsprognosen zu verbessern und Umsätze zu optimieren. Die für Analysen und Abfragen benötigten Informationen werden gesammelt, in eine Datenbank integriert (Data Warehouse) und zugänglich gemacht. Zur Durchführungen von Analysen werden u.a. OLAP-Systeme eingesetzt, die die relevanten Kennzahlen mittels Zugriff auf das Data Warehouse bilden. Auf die prognostizierenden Fragestellungen des zweiten Bereichs soll das Data Mining Antworten liefern. Bspw. werden so Antworten auf Kaufwahrscheinlichkeiten von Kunden generiert, die in einem nächsten Schritt in die Kundenwertbetrachtungen einfließen können. Die hier gewonnen Aussagen werden wieder an das Front Office zurückgeleitet, so dass der Kreislauf geschlossen wird (Closed Loop) und die Planung zielgerichteter Marketingmaßnahmen begonnen werden kann.

• Kundenwert

• Kundenwertcontrolling

• CRM

• Customer Lifetime Value

• Controlling

• Kundenbeziehung

Oliver Holtmann wurde am 1982 im nahe Köln gelegenen Dormagen geboren. Nach dem Wirtschaftsabitur in 2002 und anschließendem Zivildienst begann er 2003 eine dreijährige Ausbildung zum Industriekaufmann. Es folgte die Übernahme als Customer Service Representative und 2007 der Beginn des berufsbegleitenden BWL-Studiums an der Hochschule für Ökonomie und Management (FOM) in Köln. Noch vor seinem Abschluss als Diplomkaufmann (FH) im November 2010 wechselte der Autor intern von der Kundenbetreuung in den Bereich der Produktionsplanung, so dass sowohl Erfahrungen der Marktsicht als auch der internen Prozesse gesammelt werden konnten. Vor allem durch seine Funktion als erster Ansprechpartner für den Kunden, aber auch durch die ständig wachsenden Kundenanforderungen und Kostendruck entwickelte sich das Thema Kundenwert und Kundenwertcontrolling für den Autor als würdige Thematisierung für eine ausführliche Ausarbeitungt.