Hebt man das Personal als wichtigsten Erfolgsfaktor eines Unternehmens heraus, ist dies sicher keine Übertreibung, sondern eine logische Schlussfolgerung. Stellt man sich ein Unternehmen vor mit einer tollen Produktidee, mit ergiebigem Markt und leistungsfähigen materiellen Ressourcen, aber das Ganze ohne Personal, ist dies sicher kein erfolgreicher Betrieb. In jedem Unternehmen werden irgendwann Kennzahlen erarbeitet, aber nur in wenigen werden diese auch richtig interpretiert und verwendet. Leider ist es häufig so, dass wahllos irgendwelche Kennzahlen berechnet und diese isoliert voneinander interpretiert werden. Oft werden klassische Kennzahlensysteme wie z.B. das Du-Pont-Kennzahlensystem angewendet, aber diese versagen häufig in der Praxis. Dieses Buch soll einen Einblick geben, wie man Personalkennzahlen einsetzen sollte sowie die Notwendigkeit dieser. Außerdem wird auch auf Vor- und Nachteile bei der Anwendung eingegangen und auf Kritikpunkte hingewiesen.

Textprobe: Kapitel 5.4.3.4 Fehlzeitenquote: Die Abwesenheit vom Arbeitsplatz ist ein erheblicher Kostenfaktor für jedes Unternehmen und ist daher eine weitere Verlustquelle auf die geachtet werden muss. Die Fehlzeitenquote zeigt wie der Name schon sagt, das Verhältnis der Fehlzeiten an. Ermittelt werden kann hier gruppenbezogen oder personenbezogen und angeraten wird in der Literatur dies einmal jährlich zu machen. Personenbezogen bedeutet, dass man eine Fehlzeitenquote für eine bestimmte Person ermitteln kann. Gruppenbezogen hingegen bedeutet die Ermittlung nach bestimmten organisatorischen Gesichtspunkten oder nach Berufsgruppen, Geschlecht, Alter, Betriebszugehörigkeit usw. Fehlzeitenquote = Fehlzeiten (Tage/Stunden ):Sollarbeitszeit (Tage/Stunden ) x 100 Eine gruppenbezogene Fehlzeitenquote ist notwendig, um eine hohe Quote abbauen zu können, die für eine detaillierte Fehlzeitenstatistik notwendig ist. Die Führungskräfte können daraus schließen in welchen Abteilungen, Berufsgruppen oder ähnlichen Gruppierungen die meisten Fehlzeiten zusammenkommen und diese können sie dann analysieren warum das so ist und geeignete Maßnahmen einleiten. Die Fehlzeitenquote sollte des Weiteren aufgegliedert werden in Krankheit, Unfall, Mutterschutz und Weiterbildung. Sehr aufschlussreich kann die personenbezogene Fehlzeitenquote sein wobei die Fehlzeitenquote eines einzelnen Mitarbeiters ermittelt wird. Ein Fehler der Geschäftsführung ist es jedoch die Fehlzeitenquote über alles zu stellen. Befindet sich die Fehlzeitenquote im Normbereich, muss noch lange nicht alles in Butter sein und die Produktivität ist gesichert. Sind zum Beispiel alle Mitarbeiter da, kann das auch gut sein, dass einige innerlich gekündigt haben oder sie krank zur Arbeit gekommen sind, aus Angst gefeuert zu werden und dann stimmt zwar die Quote, aber die Leistung trotzdem nicht. Es gibt mittlerweile entsprechende Studien zum Thema Präsentismus, also Kosten die entstehen, durch die Anwesenheit von kranken Mitarbeitern und die liegen deutlich über denen des Absentismus (sprich Mitarbeiter, die ohne krank zu sein, daheim bleiben). In einer Studie der Bertelsmann-Stiftung kam heraus, dass sich 71 % der Deutschen in den 12 Monaten vor dem Untersuchungszeitpunkt mindestens einmal zur Arbeit gegangen sind obwohl sie krank waren, da sie Angst hatten gekündigt zu werden. Auf lange Sicht ist Angst ein Krankheitstreiber dessen Kosten aber nicht so leicht erfassbar sind wie die Ausfallkosten, deshalb kümmern sich die wenigsten darum. Die Ermittlung der Fehlzeitenquote ist aber auf jeden Fall der erste Schritt in die richtige Richtung, wenn es um das Gesundheitsmanagement in einem Unternehmen geht, wenn man das gruppenbezogen und wenn notwendig personenbezogen macht. Wichtig ist zu wissen, dass diese Kennzahl alleine recht wenig aussagt und ihre Funktion eher darin liegt zu sehen in welchen Abteilungen, Teams etc. es brennt. In der Regel kann man aus der Länge der bestehenden Arbeitsunfähigkeit einiges herauslesen. Ist ein Mitarbeiter lange krank und das über die Lohnfortzahlung hinaus, kann man davon ausgehen, dass eine ernste Krankheit vorliegt. In diesem Fall kann dem Mitarbeiter eine arbeitsmedizinische Beratung angeboten werden, um krankheitsbedingte Probleme im Zusammenhang mit der beruflichen Tätigkeit zu erkennen, zu vermeiden bzw. vorzubeugen. Des Weiteren können die Betriebsärzte frühzeitig Empfehlungen zur weiteren beruflichen Tätigkeit bzw. zur Rehabilitation aussprechen. Fehlen Mitarbeiter häufig aber nur kurzfristig können auch diese Ursachen im Arbeitsumfeld liegen oder auf betriebliche Besonderheiten hinweisen. Auch hier sollte eine Kontaktaufnahme der Betriebsärzte mit dem Mitarbeiter erfolgen. Zu beachten ist in so einem Fall auch wann genau diese Mitarbeiter fehlen. Wenn dies oft einen Tag vor oder nach dem Wochenende ist, kann dies auf motivationsbedingte Fehlzeiten zurückzuführen sein. Zu beachten ist, dass die Fehlzeitenquote in Ländern mit Lohnfortzahlung höher ist. In der vorangegangen Interpretation wurden mögliche Ursachen des Krankenstandes geliefert. Die Eingrenzung nach Beschäftigungsgruppen, Kostenstellen, Zeiträumen etc. kann sehr hilfreich sein, um mögliche Maßnahmen zur Senkung der Fehlzeiten vorzubereiten. Die Gründe warum Mitarbeiter in der Arbeit fehlen, können sehr vielfältig sein. Einen großen Beitrag dazu kann auch eine Analyse des Arbeitsumfeldes leisten. Hierbei kann man unter physikalischen und psychischen Faktoren unterscheiden. Zu den physikalischen zählen z.B. Lärm, Wetter, Luft, Beleuchtung und Temperatur. Diese können krankheitsauslösend sein und führen dazu, dass Arbeiter ihrer Arbeit krankheitsbedingt nicht nachkommen können. Zu den psychischen Faktoren gehören z.B. Über- bzw. Unterforderung, Stress, Unzufriedenheit sowie systematische Schikanen innerhalb der Belegschaft zur Lasten einzelner Mitarbeiter. Diese Faktoren führen vor allem bei nicht eindeutigen Fällen dazu eher am Arbeitsplatz zu erscheinen oder zu fehlen. Ein Mitarbeiter der zufrieden ist, wird eher mit Krankheitssymptomen zur Arbeit erscheinen als einer der sich unwohl fühlt. Um Fehlzeiten abzubauen muss die Ursache für den Krankenstand analysiert werden und man kann auch in regelmäßigen Abständen, Gesundheitsprüfungen durch den Betriebsarzt durchführen lassen. Des Weiteren empfiehlt sich das Führen von Mitarbeitergesprächen sowie die Verbesserung des Arbeitsumfeldes. Ab wann die Geschäftsführung handeln muss, bleibt jedem Unternehmen selber überlassen, ab wann die Toleranzgrenze der Fehlzeitenquote überschritten ist. Hierbei sollten auch noch weitere Aspekte berücksichtigt werden z.B. das jüngere Mitarbeiter zwar öfter fehlen aber die älteren Mitarbeiter dafür länger. Als Fazit kann gesagt werden, dass die Fehlzeiten von Arbeitnehmern einen nicht zu vernachlässigenden und in Teilen betrieblich beeinflussbaren Kostenblock darstellt. Fehlzeitenmanagement sollte in diesem Zusammenhang aber nicht verwechselt werden mit der agd auf sogenannte Blaumacher . Vielmehr sollte das Personalcontrolling helfen die subjektiven Eindrücke von Fehlzeiten zu objektivieren und versuchen die Wirksamkeit möglicher Maßnahmen zu überprüfen. Neben der Fehlzeitenquote kann auch ein Klima-Index erstellt werden, der eine besondere Form der Mitarbeiterbefragung darstellt. Hierbei geht es um die Zufriedenheit, aber auch um das Wohlbefinden des Mitarbeiters. Das ist mit einem relativ geringen bis mittleren Aufwand verbunden, der aber in Verbindung mit den Fehlzeiten zu einer Verringerung der Fehlzeitenquote führen kann. Ein wesentlicher Aspekt ist auch ein Gesundheitsmanagement in das Unternehmen einzuführen, damit der Mitarbeiter die Verantwortung für die eigene Gesundheit entwickelt und dadurch auch dem Unternehmen helfen kann Präsentismus zu verhindern. Viele Unternehmen bzw. auch die Geschäftsführung denkt oft, dass die Umsetzung eines wirksamen betrieblichen Gesundheitsmanagement zu teuer ist. Dazu ein kleines Rechenbeispiel: Wir nehmen an in einem mittelgroßen Unternehmen gibt es ca. 1.000 Mitarbeiter mit einer Fehlzeitrate von 3 %. Das klingt an sich nach nicht wirklich viel, aber es bedeutet, dass Mitarbeiter an ca. 8.750 Tagen pro Jahr nicht die geplante Arbeit verrichtet haben. Angenommen ein Fehlzeittag verursacht Kosten von 480 Euro (ca. 60 Euro pro Stunde inklusive Lohnnebenkosten), kommt man zu einem Kostenpotential von 4,2 Millionen Euro. Wenn durch die Umsetzung eines Gesundheitsmanagements gelingt die Hälfte dieses Kostenpotentials zu nutzen, sollte dies Motivation genug sein mit der Umsetzung anzufangen.

• Personalcontrolling

• Personalkostenmanagement

• Personalkostenplanung

• Personalentwicklung

• Personalbedarf

• Personalwirtschaft

Mag. Verena Schmidmaier wurde 1985 in Bad Eisenkappel geboren. Ihr Studium der Angewandten Betriebswirtschaft schloss die Autorin im Jahre 2015 mit dem akademischen Grad der Magistra für Sozial- und Wirtschaftswissenschaften erfolgreich ab. Im Rahmen eines Praktikums wurde Ihre Neugier für Personalkennzahlen und Ihre Anwendung geweckt. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse haben Sie dazu motiviert, sich der Thematik des vorliegenden Buches zu widmen.