Der demographische Wandel, Abwanderungen von qualifizierten Arbeitskräften und das vielseitig kritisierte deutsche Bildungssystem bewirken den aus Unternehmenskreisen zunehmend beanstandeten Fachkräftemangel Deutschlands. Es gilt, gutes Personal an das eigene Unternehmen zu binden. Verlassen begehrte Mitarbeiter die Organisation, ist häufig ein gleichwertiger Ersatz nicht verfügbar. Ist dies doch der Fall, ist ein Austausch Neu gegen Alt mit vielen direkten (zum Beispiel Rekrutierungskosten) und indirekten (beispielsweise Unterbrechung von Kundenbeziehungen) Kosten verbunden. Auf Arbeitnehmerseite bewirkt Mitarbeiterbindung zudem erhöhte gefühlte Sicherheit, entgegengebrachtes Vertrauen, weniger Stress und verbesserte Arbeitszufriedenheit. Im Rahmen dieses Buches wird der durch die Personalentwicklung geleistete Beitrag der Mitarbeiterbindung intensiv beleuchtet. Dieses Werk trägt einen entscheidenden Beitrag zur Beantwortung einer zentralen Frage des Human Resource Managements: Wie können mit Hilfe der Personalentwicklung Mitarbeiter an ein Unternehmen gebunden werden?

Textprobe: Kapitel 5, Relevante wissenschaftliche Konzeptualisierungen von Bindung: Die Operationalisierung der Bindung zwischen Mitarbeiter und Organisation mit Einfluss auf heutige Konzepte hat eine gut 50-jährige Tradition. Die Entwicklung und insbesondere die Überschneidungen der Modelle bieten fortwährend Anlass für neue wissenschaftliche Untersuchungen. Im Folgenden sind die drei Konstrukte des Organisationalen Commitments, der Organisationalen Identifikation und der Arbeitszufriedenheit skizziert und voneinander abgegrenzt. Das Organisationale Commitment als zentrales Konstrukt dieses Buches wird hierbei als Maßstab genommen. Alle drei Konstrukte, jedoch in unterschiedlich starkem Ausmaße, beschreiben psychische Reaktionen auf die Arbeitsumgebung des Mitarbeiters (Waszak 2007:14). Der Klärung halber: Motivation wird in der einschlägigen Fachliteratur nicht als Konzept der Mitarbeiterbindung verstanden. Bestandteile verschiedener Motivationskonzepte finden sich in den Konstrukten der Mitarbeiterbindung wieder. Somit spielt Motivation als Konstrukt auch im Rahmen dieses Buches nur eine stark untergeordnete Rolle. Bestandteile werden jedoch im Zuge mit anderen Konzepten behandelt. Nichts desto trotz konnten Mathieu et al. (1990, zitiert nach Rupf Schreiber 2006:69, Original nicht verfügbar) durch ihre Metaanalyse eine stark positive Korrelation zwischen Mitarbeitermotivation und Organisationalen Commitment feststellen. Von einer derartigen Korrelation wird auch in anderen Veröffentlichungen ausgegangen (vgl. u.a. Wunderer et al. 1995:27ff.). Haase (1997:161) zu Folge wirkt sowohl Motivation auf Organisationales Commitment als auch umgekehrt. Es folgt die Darstellung der Konstrukte der Mitarbeiterbindung. 5.1, Organisationales Commitment: Um Verwirrungen zu vermeiden, sei an dieser Stelle in Kürze auf den Begriff des Commitments eingegangen. Der aus dem Englischen abgeleitete Begriff steht im Deutschen für ‘das (Sich)bekennen, (Sich)verpflichten’ (Dudenredaktion 2007:189). Auf Grund der Existenz des Begriffes in beiden Sprachen kommt es hierzulande schnell zu Vermischungen der Bedeutungen. So sind selbst in der einschlägigen Literatur Kapitel zu finden, in denen vorrangig die deutsche Bedeutung der ‘Selbstverpflichtung’ oder auch des ‘Bekenntnisses’ eine tragende Rolle spielen (vgl. u.a. Jaeger 2006:49ff. und Saaman 2005:195ff.). Im Folgenden behandle ich den Begriff des Commitments ausschließlich im Sinne des nachstehend erläuterten, aus der Organisationspsychologie hervorgegangenen, wissenschaftlichen Konstruktes des Organisationalen Commitments. Organisationales Commitment lässt sich als ‘psychological state that binds the individual to the organization’ definieren (Allen et al. 1990:14). Zentrales Merkmal ist das ‘psychologische Band” zwischen Beschäftigtem und der betreffenden Organisation (Waszak 2007:7). Dieses, der Literaturrecherche nach, im deutschsprachigen Raum am zahlreichsten thematisierte Konstrukt der Bindung wird synonym als ‘Organisationsbindung’ oder ‘Organisationale Bindung’ bezeichnet. Das Drei-Komponenten-Modell geht in seiner vorgestellten Kompaktheit zurück auf die beiden Forscher Meyer und Allen (1997:11). Folgende drei Dimensionen charakterisieren das Modell: Affektives Commitment, Rationales Commitment, Normatives Commitment. 5.1.1, Affektives Commitment: Affektives Commitment bezeichnet die emotionale Bindung eines Mitarbeiters an eine Organisation (Franke et al. 2008:136). Dies resultiert aus dem Erfüllen von positiven Erwartungen, was wiederum zu Zufriedenheit führt. Weiter hat die Identifikation mit den Unternehmen und seinen Zielen sowie die Übereinstimmung von Grundüberzeugungen und das Wissen der Zugehörigkeit einen wichtigen Einfluss auf das affektive Commitment (Schirmer 2007:50). Mitarbeiter verbleiben bei dieser Art des Commitments im Unternehmen, weil sie ‚wollen’ (Waszak 2007:8). 5.1.2, Rationales Commitment: Synonyme Bezeichnungen des rationalen Commitments sind das fortsetzungsbezogene, abwägende bzw. das kontinuierliche oder kalkulatorische Commitment (Höft et al. 2007:7, Waszak 2007:9, Rupf Schreiber 2006:52 und Franke et al. 2008:136). Rationales Commitment beschreibt den Grund des Verbleibes wegen der Befürchtung zu hoher Kosten, eines zu hohen Verlustes der bereits getätigten Investitionen bzw. mangelnder Alternativen für den Fall eines Verlassens der Organisation (Franke et al. 2008:136 und Höft et al. 2007:7). Die Rationalität besteht in der Reflektion von Vor- und Nachteilen eines Verbleibes in der Organisation. Maßgeblich sind die Verlustängste bezüglich bereits erworbener Vorteile wie Entgelte, Betriebsrente, Karriere und andere Vergünstigungen. Auch die Nichtverwertbarkeit spezieller Kompetenzen und Qualifikationen im Falle eines Wechsels kann Teil der Erwägungen sein (Schirmer 2007:50 und Maier 1996:56). Diese Art des Commitments basiert auf der ‘Side-Bet’ Theorie Beckers (1960). Dieser Theorie zu Folge verhält sich ein Mitarbeiter konsistent, verbleibt also in der Organisation, sobald die Kosten bzw. der verloren gegangene Nutzen bei inkonsistentem Verhalten, folglich dem Verlassen der Organisation, höher sind bzw. ist. Heutzutage ist eine derartig realistische Kosten-Nutzen-Abwägung bei häufig fehlenden Alternativen auf dem Arbeitsmarkt sehr relevant (Waszak 2007:9). Mitarbeiter mit einem ausgeprägten rationalen Commitment zeigen im Vergleich zu solchen mit einem ausgeprägten affektiven Commitment ein eher niedriges Engagement und wenig Eigeninitiative. Ihre Leistungen sind insgesamt als schwächer einzuschätzen (Schumacher et al. 2006:38). Als Auslöser für schwache Leistungen bei sehr stark ausgeprägtem rationalem Commitment wird die durch Abhängigkeit verursachte Unzufriedenheit, Lethargie und Hilflosigkeit vermutet. Der Zusammenhang zwischen hohem rationalen Commitment und schwacher Leistung ist mehrfach empirisch belegt (vlg. u.a. Konovsky et al. 1991 und Meyer et al. 1989). Mit jeder Entscheidung gegen ein Verlassen der Organisation steigt die Wahrscheinlichkeit, dass auch zukünftig die Entscheidung auf ein Verbleiben fällt. Der Grund ist die steigende Summe getätigter funktionaler und sozialer Investitionen. Diese Form des Commitments ist dem zu Folge selbstverstärkend (Schirmer 2007:50f.). Mitarbeiter verbleiben bei dieser Art des Commitments im Unternehmen, weil sie ‚müssen’ (Waszak 2007:8).

• Staff Retention

• Personalerhaltung

• Personalbindung

• Retention

• Employee Retention

Thorben Marahrens, M.A. wurde 1980 bei Bremen geboren. Er studierte Soziologie an der Universität Bremen und Human Resource Management an der Universität Hamburg. Bereits während des Studiums sammelte der Autor umfassende praktische Erfahrungen in verschiedenen HR-Feldern der freien Wirtschaft. Seine Begeisterung und Faszination für die Wertschätzung des Menschen und Mitarbeiters und die gleichzeitige erfolgreich, umsatzorientierte, unternehmerische Denkweise motivierten ihn, sich der Thematik des vorliegenden Buches zu widmen.