Steigender Wettbewerb im Zuge der Globalisierung und die immer härtere Ausprägung des Käufermarktes verlangen von Unternehmen neue Aspekte in der Strategie und deren Verfolgung zu berücksichtigen. Dieses Buch untersucht die Relevanz von Key Performance Indikatoren für Performance Measurement in IT Supply Chains als Möglichkeit der integrierten Steuerung im Unternehmen. Es wird deshalb auch das Zusammen- und Gegenspiel der Indikatoren untersucht. Dazu wird nach Diskussion der vorherrschenden Literatur ein fiktives Beispiel zur Veranschaulichung bearbeitet. Die Untersuchung zeigt die Notwendigkeit der ausgeprägten Planung für ein Performance Measurement in IT Supply Chains sowie den Erfolgsfaktor für die Wahl der richtigen Indikatoren. Durch kausale Zusammenhänge der Themenbereiche werden Relationen zwischen den Indikatoren hergestellt. Durch das Verhältnis verschiedener Indikatoren untereinander zeigen einige davon bestimmte Trends frühzeitig an und können zur Prävention herangezogen werden.

Textprobe: Kapitel 2.3, Abhängigkeit der IT zur Strategie: Die Strategie beschreibt das Vorgehen, welches das Unternehmen wählt, um seine Ziele möglichst effizient zu erreichen. Dabei müssen auf jeden Fall drei wesentliche Komponenten berücksichtigt werden: das Geschäftsfeld, die Kunden und die Mitbewerber. Die IT-Strategie ist somit ein Kernbestandteil der Unternehmensstrategie und trägt entscheidend zur Erreichung der Unternehmensziele bei. Da die IT Strategie ein der Unternehmensstrategie untergeordnetes Element darstellt, ist besondere Vorsicht bei der IT Strategiefestlegung geboten, um die Ziele der übergeordneten Unternehmensstrategie nicht zu gefährden. Tiemeyer führt als einschlägige Methode das Business Engineering an und zieht den Vergleich von Unternehmensstrategie zu IT Strategie wie Körper zu Nervensystem , während Gadatsch und Mayer, fokussiert auf die Abstimmung beider Strategien, als eine der Möglichkeiten den Rückkopplungsprozess hervorheben. Wichtig dabei ist, immer im Hintergedanken zu haben, dass die IT zur Kompetenz hat, Unternehmen in den Disziplinen Innovationsfähigkeit, Kunden- und marktspezifisches Geschäftswissen, Kundenorientierung, Produkt- und Dienstleistungsqualität, globale Lieferfähigkeit sowie Kostenführerschaft zu unterstützen. Ausgehend von Erkenntnissen in Bezug auf Strategie und der Tatsache, dass die IT oftmals als Enabler fungiert, kann folgende Aussage getroffen werden. Die Unternehmensstrategie ist an der Spitze der Hierarchie und gibt die Zielsetzungen vor, nach denen sich die einzelnen Bereiche, so auch die IT, richten müssen. Als besonderer Umstand ist anzumerken, dass die IT aufgrund ihrer Enabler Stellung ebenso eine grundlegende und richtungsweisende Position gegenüber anderer Bereiche einnehmen kann, da diese Unternehmensbereiche entweder direkt enabled werden oder aufgrund kausaler Abhängigkeiten der Art der Strategieumsetzung folgen müssen. Es ist somit zu folgern, dass insbesondere die IT Strategie im Einklang mit der Unternehmensstrategie stehen muss, da sie sonst ihr Rolle als Enabler nicht wahrnehmen kann und der Unternehmenserfolg im Gesamten dadurch gefährdet wird. 2.4, Sourcing der IT: Das Sourcing im Allgemeinen beschäftigt sich mit den Überlegungen der Art und Verteilung der Leistungsbeziehung. Im Überblick kann zwischen Eigen-, Fremdleistung oder einer Mischung der beiden sowie der Anzahl der Partnerschaften, wenn es keine ausschließliche Eigenleistung ist, unterschieden werden. 2.4.1, Make or buy als Basis: Im Rahmen der Kostensenkungsinitiativen von Unternehmen stellt sich früher oder später die Frage ob eine Leistung selbst erbracht werden soll (‘Make’) oder von einem Fremdanbieter zugekauft werden kann (‘Buy’). Letztlich soll die Unternehmensstrategie erfüllt werden, weshalb es gilt, hier nicht nur den Ansatz der Kostensenkung zu verfolgen. Das Ziel einer Make or buy Untersuchung ist die Evaluation der vertikalen Leistungsgrenzen, die eine bestmögliche Absicherung der Unternehmensziele gewährleistet. Make or buy wird oft im selben Atemzug mit Outsourcing verwendet, wobei hier strikt zeitlich zu trennen ist, da bei der Make or buy Entscheidung über die Art der Leistungserbringung entschieden wird bevor diese erfolgt, während Outsourcing bedeutet, dass die Leistung bereits intern erbracht wird und danach ausgelagert wird. Make or buy findet den Anfang in der Strategie eines Unternehmens. Als Grundlage dafür kann z. B. genommen werden, welchen Stellenwert die betrachtete Leistung für das Unternehmen hat. Handelt es sich um eine Kernkompetenz zugeschriebene Leistung, ist laut Gómez et al. eine Selbsterstellung die bessere Option, während eine standardisierte Leistung im Zukauf vorteilhafter gesehen wird. Gadatsch betont unabhängig des Stellenwertes der Leistung für das Unternehmen die Kontinuität an erhaltener Leistung bei Fremdbezug, die sich in den Kosten niederschlägt, auch wenn diese gerade nicht benötigt wird. 2.4.2, Outsourcing von IT: Mitte der 90er Jahre des vorigen Jahrhunderts zeichnete sich im Handeln der Unternehmen die Fokussierung auf die jeweiligen Kernkompetenzen als Trend ab womit der Begriff Outsourcing auch in den deutschen Sprachgebrauch eingeführt wurde. Pohl unterscheidet beim Outsourcing zwischen dem kompletten und dem selektiven Outsourcing. Er rechnet das Auslagern von Infrastruktur und Anwendungen dem kompletten Outsourcing zu und zählt das Auslagern eines Geschäftsprozesses zum selektiven Outsourcing. Eine andere Unterteilung nimmt Gadatsch vor und spricht von partiellem und smartem Outsourcing bzw. Outtasking, wobei er festhält, dass diese Begriffe mit der Zeit entstanden sind und nicht auf einer allgemein gültigen Definition basieren. Kleiner et al. heben bei Outtasking das Fremdbeziehen eines einzelnen Arbeitsschrittes eines Geschäftsprozesses hervor. Es wird an dieser Stelle als wesentlich erachtet, die Techniken und Ausgestaltungsmöglichkeiten im Outsourcing zu erläutern, um in späteren Abschnitten dieser Untersuchung darauf den Bezug herstellen zu können. Aus diesem Grund wird folgend auf die unterschiedlichen Techniken im Outsourcing näher eingegangen.

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Christian Braunsteiner wurde 1980 in Wien geboren und kann im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie auf langjährige Erfahrung in unterschiedlichen Themengebieten zurückgreifen. Er absolvierte ein Bachelor Studium an der IMC University of Applied Sciences in Krems mit den Themenschwerpunkten Betriebswirtschaft und E-Business sowie ein Masterstudium an der Donau-Universität Krems, welches IT Management und Supply Chain Management im Fokus hatte.