Trotz der ökonomischen Relevanz von Fertigungs-Outsourcing/Offshoring befasst sich der Großteil der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur lediglich mit der Verlagerung und Ausgliederung von Support-Prozessen wie IT, HR oder Finance & Accounting. Diese Studie nun soll helfen, die bestehende Lücke in der Literatur zu schließen, und einen Überblick über relevante Fragestellungen, Kriterien und Voraussetzungen, die mit der Ausgliederung/ Verlagerung von Fertigungslinien einhergehen, zu geben. Das Buch gliedert sich in drei stringent gegliederte Abschnitte: tagesaktuelle Themeneinführung und -abgrenzung, wissenschaftliche Definitionen und Darstellung wissenschaftlicher Theorien zum Thema Outsourcing/Offshoring sowie im letzten Teil die Umsetzungen in der Praxis. Zu Beginn wird die Relevanz des Themas dargestellt, konkretisiert, und eingegrenzt. Hierbei werden aktuelle Fallbeispiele aus der Wirtschaft angeführt und zur Heranführung an Outsourcing/Offshoring genutzt. Zur Untermauerung bindet der Autor empirische Studien renommierter Unternehmensberatungen ein. Im zweiten Teil definiert der Autor Outsourcing und Offshoring und grenzt die Produktionsprozesse von anderen unternehmerischen Prozessen ab. Des Weiteren liefert er neben makro- auch mikroökonomische Gründe, warum Outsourcing und Offshoring zu relevanten Fragestellungen in den Unternehmen geworden sind. Die Untersuchung der Governance- und Kompetenz-Perspektive auf die Outsourcing/ Offshoring-Entscheidung erfolgt im zweiten Abschnitt. Als Vertreterin der Governance-Perspektive hat der Autor die Neue Institutionenökonomik gewählt, welche sich wiederum in die Bereiche Theorie der Transaktionskosten, Theorie der absoluten Verfügungsrechte (Property Rights Theory) und Theorie der relativen Verfügungsrechte gliedert. Bei letzterem wird vornehmlich die Principal-Agent-Theory untersucht. Unter Transaktionskosten werden alle für Unternehmen relevanten Kosten der Prozessübertragung verstanden, die intern (im Unternehmen) oder extern (auf dem Markt) anfallen. Unter absoluten Verfügungsrechten werden die Rechte subsumiert, die auch im juristischen Sinne als absolute Rechte zusammengefasst sind (Eigentum, immaterielle Vermögensgegenstände, etc). Die Principal-Agent-Theory befasst sich mit dem Informationsverhalten und dem opportunistischem Verhalten zwischen Personen, die über- oder untergeordnet sind, bzw. einen Informationsvorsprung genießen. Die neue Institutionenökonomik wurde vom Autor auf ihre Anwendbarkeit, bzw. ihre Bedingungen an Outsourcing und Offshoring hin untersucht und geprüft. Als Vertreterin der Kompetenz-Perspektive führt der Autor die Resource-based view of a firm an. Deren Inhalt ist - wie der Name der Theorie bereits beinhaltet - die Ressourcenbetrachtung von Unternehmen und deren Einteilung in ein Kompetenzgefüge. Auch hier untersuchte der Autor, inwieweit diese Theorie mit Outsourcing und Offshoring vereinbar sind, bzw. welche Empfehlungen sich ergeben. Der dritte Abschnitt befasst sich mit den Umsetzungsmaßnahmen in der Praxis, die der Autor sowohl mit eigenen Erfahrungen als auch mit geführten Interviews von Experten auf diesem Gebiet untermauert. Dabei zerlegt der Autor den Prozess und die Selektion der Partnerwahl beim Outsourcing/Offshoring in seine Einzelschritte. Outsourcing und Offshoring werden - wenn sinnhaft - getrennt voneinander dargestellt. Abschließend gibt der Autor einen Ausblick und Entwicklungstendenzen für die Maßnahmen und Relevanz von Outsourcing und Offshoring. Dabei geht er auch auf die bestehenden Gründe für Fehlschläge bei der Umsetzung der Maßnahmen ein sowie die einhergehenden Schwierigkeiten, derer sich die Unternehmen meist zu spät im Klaren sind.

Textprobe: Kapitel 1a, Die Prinzipal- Agent- Theorie: Die wohl bekannteste Theorie innerhalb der NIÖ ist die Prinzipal- Agent- Theorie (PA-Theorie), mit der ex ante- als auch ex post- Situationen beschrieben werden können. Ein Prinzipal (Auftraggeber) erteilt einem Beauftragten (Agent) einen Auftrag zur Ausführung einer (Dienst-) Leistung mit eigenem Entscheidungsspielraum. Im Vorfeld der Ausführung (ex ante) stellt sich das Problem, dass der Prinzipal nicht sicher sein kann, ob der Agent fähig ist die Leistung entsprechend der Erwartung des Prinzipals erbringen zu können (hidden characteristic) und eine schlechte Wahl (adverse selection) trifft nach Vertragsabschluss (ex post) besteht das Risiko, dass der Agent nicht entsprechend der Anweisung und des Willens des Prinzipals handelt (hidden intention, hidden action) oder ‘… eine Beobachtung macht, die der Prinzipal nicht gemacht hat (hidden information).’ In beiden zuletzt genannten Fällen liegt moral hazard vor, der sich in einer versteckten Handlung oder in einer versteckten Information ausdrückt. Als weiteres ex post- opportunistisches Verhalten gilt das hold up- Problem. In diesem leistet der Prinzipal/ Agent nach Vertragsabschluss eine beziehungsspezifische Investition in die zukünftige Geschäftsaufnahme mit dem Agenten/ Prinzipal. Nach der Investition ist der Prinzipal/ Agent ungeschützt gegenüber Forderungen zu Nachleistungen oder Nachbesserungen der anderen Seite, da er andernfalls hohe sunk costs bei Aufkündigung der Vertrages zu erwarten hätte. Allen Szenarien gemein ist die Tatsache, dass eine der beiden Parteien einen Informationsvorsprung gegenüber der anderen besitzt. Dabei kann ‘… die Prinzipal-Agent-Beziehung nicht ausschließlich aus dem Blickwinkel des Auftraggebers bzw. Käufers gesehen werden. Asymmetrische Informationsprobleme existieren auch aus der Sicht des Auftragnehmers bzw. Vendors, der in diesem Fall aus informationsökonomischer Sicht die Prinzipal-Rolle einnimmt.’ Um die existierende Informationsasymmetrie zu überwinden und um einer Schlechterfüllung vorzubeugen, stehen dem Prinzipal ex ante die Möglichkeiten des Screening, des Signaling und der Self Selection zur Verfügung. Screening bedeutet, dass der Prinzipal den (Zeit-) Aufwand und die Kosten in die Suche nach dem geeigneten Agenten trägt, meist mittels Engagement eines Spezialisten, der Markt und Agenten klassifizieren kann. Eine andere Möglichkeit des Screening ist die Übertragung und Bewertung der Erledigung einer Teilaufgabe. Erst nach positivem Resultat werden dem Agenten weitere Aufgaben übertragen. Eine (Wahl-)Alternative ist Signaling, bei welcher der Agent die Kosten für das Aussenden glaubwürdiger Signale trägt. Aussagekräftige Signale, die Rückschlüsse über die Befähigung eines Agenten zulassen, sind u.a.: Garantieleistungen, Reputation oder Referenzprojekte. Signaling bietet für den Agenten eine Möglichkeit um von sich aus bestehende Informationsasymmetrien zu reduzieren. Dies wird ein Agent tun, solange seine erwarteten Verdienstmöglichkeiten über den Kosten der Glaubwürdigkeit liegen. Aussagekräftige Signale können ebenfalls über die vertragliche Gestaltung der Risikoübernahme des Agenten ausgesandt werden. Nur Agenten, die zu minimalen/ maximalen, vorher vom Prinzipal definierten Konditionen, tätig werden, übermitteln das Signal, den Anforderungen des Prinzipals gerecht zu werden. Diese Art wird Self Selection genannt und bietet dem Prinzipal eine effiziente Alternative zur Selektion. Allerdings besteht die Gefahr das gute Agenten von der aggressiven Methode abgeschreckt werden könnten. Auch nach dem Vertragsabschluss stehen dem Prinzipal Möglichkeiten zur Verfügung gegen opportunistisches Verhalten vorzugehen. Im Falle des hold up gilt, dass die Erpressbarkeit erst nach der beziehungsspezifischen Investition eintritt. Eine Variante zur Eliminierung lautet dementsprechend die Vermeidung von zu hohen beziehungsspezifischen Investitionen, die einen Rückzug aus der Beziehung wegen der Höhe der sunk costs nicht möglich machen. Daneben gilt der Aufbau einer Gegenposition zu einer beziehungsspezifischen Investition als weitere geeignete Maßnahme, um die hold up- Problematik abzuschwächen oder abwehren zu können. Die Gegenposition kann in Form einer beziehungsspezifischen Investition der anderen Seite erfolgen, die bei opportunistischen Verhalten ebenfalls verloren wäre. Voraussetzung ist, dass die beiden Investition ihrem Wert ein gegenseitiges Abhängigkeitsverhältnis zwischen Prinzipal und Agent generiert. Eine Fortführung des opportunistischen Verhaltens würde für beide Seiten Kosten und einen wirtschaftlichen Schaden bedeuten. Eine weitere Alternative ist der Aufbau einer emotionalen Beziehungen zwischen Prinzipal und Agent. Darunter fällt ‘…jedes Arrangement mit dem Ziel, Unterschiede auszugleichen und den Geist der Gemeinsamkeit zu fördern.’ Im Allgemeinen gilt dieses Argument gegen die hold up- Problematik als schwaches Gegenmittel. Im Falle des moral hazard stehen dem Prinzipal ebenfalls Maßnahmen zur Verfügung, welche der Vermeidung und Erkennung von opportunistischem Verhalten dienen. Beim Monitoring kontrolliert der Prinzipal die Einhaltung der Verträge anhand definierter Messgrößen dies erfolgt entweder stichprobenartig oder permanent. Voraussetzung für Monitoring ist, dass der Prinzipal sowohl die Art der Leistungserstellung beim Agenten kennt als auch Ahnung von den ablaufenden Prozessen hat. Andernfalls ist es sinnvoller die Kontrollen an der Person des Agenten auszurichten. Ein weiteres Hilfsmittel zur Unterbindung von moral hazard sind Normen. Sie werden als Verbote in Verträge aufgenommen und legen Vertragsstrafen bei Nichteinhaltung fest. Zu den Normen gibt es zwei Problemstellungen. Zum einen muss die Regelverletzung von der jeweils anderen Partei nachgewiesen werden. Dies impliziert hohe TK zur Informationsgewinnung und Durchsetzung des Anspruches. Zum anderen müssen Verträge so ausgestaltet sein, dass die Vertragsparteien sämtliche bestehenden und zukünftigen Eventualitäten im Vertrag abbilden. Doch der vollständige Vertrag bleibt aufgrund der parametrischen Unsicherheit ein unmögliches Unterfangen. Wesentlich sinnvoller als die Abdeckung aller eintretenden Ereignisse über Normen erscheint das Anreizsystem. ‘Da die Ziele des A[genten] nicht mit denen des P[rinzipals] übereinstimmen, muss ein Anreizsystem geschaffen werden, das den A[genten] zu einer freiwilligen Verfolgung der Ziele des P[rinzipals] veranlasst. Der Gewinn bzw. allgemeiner der Nutzen des A[genten] muss steigen, je besser seine Leistung bzw. je stärker die Übereinstimmung der Ziele ist.’ Der Agent wird über Incentive- Leistungen dazu motiviert sein Leistungsniveau über den vertraglich geregelten Anteil zu steigern. Der Agent wird solange versuchen einen Mehrwert aus der geschäftlichen Beziehung zu generieren, bis seine Grenzkosten dem Grenznutzen aus der erhöhten Leistungserstellung entsprechen. Als letzte Möglichkeit soll in dieser Arbeit die emotionale Bindung zwischen dem Prinzipal und dem Agenten genannt werden. Diese unterscheidet sich weder in ihrer Art noch in der Umsetzung von der emotionalen Bindung, wie sie unter hold up beschrieben wurde. Dementsprechend kann ihre Wirkung im moral hazard- Fall als gering angesehen werden.

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René Albrecht, Dipl-Kfm (FH), wurde 1981 in Erlangen geboren. Nach seiner sehr erfolgreich abgeschlossenen Berufsausbildung zum Industriekaufmann im Jahr 2005 in einem weltweit tätigen Unternehmen der Elektrobranche, wurde der Autor in einer fordernden und fördernden Tätigkeit des Supply Chain Management eingesetzt. Hierunter fielen auch Maßnahmen, die den Bereich Outsourcing und Offshoring betreffen und die ihn zu diesem Buch animierten. Parallel zu seiner beruflichen Tätigkeit entschied sich der Autor ein berufsbegleitendes Abendstudium zu absolvieren, um seinen theoretischen Wissensstand auszubauen. Dieses schloss er 2009 überdurchschnittlich ab und übernahm im Abschluss daran eine Führungsfunktion in einem Unternehmen der Photovoltaik-Branche.