Das Konzept des Supply Chain Management (SCM) ist als eine Antwort auf die Notwendigkeit einer Integration der gesamten Wertschöpfungskette im Rahmen des Logistikmanagements entstanden. Es betont die unternehmensübergreifende Perspektive und umfasst gestalterische, planerische und steuernde Funktionen. Das SCM erfordert somit eine koordinationsorientierte Betrachtung der Schnittstellen zwischen den am Wertschöpfungsprozess beteiligten Unternehmen und erfährt als ein Konzept der fluss- und nachfrageorientierten, unternehmensübergreifenden Wertschöpfungsoptimierung einen Bedeutungswandel hin zu einem Erfolgs- und Wertsteigerungsinstrument. Die Steuerung und Koordination des Supply Chain Netzwerks stellt aber aufgrund der Vielzahl an denkbaren Lieferanten-Kunden-Beziehungen und Einzelprozessen eine komplexe Aufgabe dar. Die netzwerkinterne Koordination findet nicht wie bei hierarchischen Netzwerken über Anordnungen statt. Es entsteht vielmehr eine durch Selbstabstimmung gekennzeichnete marktähnliche Koordinationsstruktur. Aufgrund der durch Marktverhältnisse gekennzeichneten Netzwerkorientierung lassen sich dysfunktionale Wirkungen und Ineffizienzen nicht vollständig eliminieren. Das Controlling hat somit die Aufgabe, durch geeignete Maßnahmen opportunistisches Verhalten bei der Zusammenarbeit der Netzwerkakteure zu verhindern und des Weiteren strategische Aspekte der Netzwerkbeziehung in den Vordergrund zu setzen, damit eine den Netzwerkerfolg gefährdende Konzeptlosigkeit ausgeschlossen wird. In der Forschung ist jedoch in diesem Zusammenhang ein strategisches Defizit erkennbar. Obwohl die Aktualität des SCM in zahlreichen Publikationen Ausdruck findet, ist der SCM-Implementierungsgrad aufgrund einer Vielzahl von Problempunkten noch relativ gering. Das SCM wird meistens nur als eine Harmonisierung von Teilbereichen und eine unvollständige Systemintegration umgesetzt, welches das Erreichen einer Gesamtoptimierung der Wertschöpfungskette verhindert. Das vorliegende Buch greift den Handlungsbedarf in Bezug auf die Implementierung des SCM auf. Ausgehend von den identifizierten Defiziten bei der Anwendung von SCM soll untersucht werden, inwieweit die Konzepte des Supply Chain Controlling und des Supply Chain Risikomanagement zur Schließung dieser Implementierungslücke sowie zur Optimierung der Wertschöpfung entlang der gesamten Supply Chain beitragen.

Textprobe: Kapitel 3.3.1.2, Instrumente zur Risikoidentifikation: Nach der Darstellung der typischen Supply Chain Risikoarten wird im Folgenden auf einige für die Risikoidentifikationsphase relevanten Instrumente eingegangen. Ein für die umfangreiche Erhebung von Risikoarten geeignetes Instrument ist die Checkliste. Die Checkliste ermöglicht eine vergleichsweise einfache Klassifizierung von Risiken und ermöglicht aufgrund einer weitgehenden Gestaltungsfreiheit ein vielfältiges Einsatzspektrum. Es besteht dabei das Problem, dass Checklisten einen unzureichenden Aggregationsgrad aufweisen und keine vollständigen Informationen über die einzelnen Risiken liefern. Frühwarnsysteme sind eine besondere Ausprägung der Informationssysteme, die einen rechtzeitigen Einsatz von risikopolitischen Maßnahmen erlauben. Es existieren grundsätzlich drei Generationen von Frühwarnsystemen. Im Vergleich zu den ersten zwei Generationen, die primär auf der operativen Ebene eingesetzt werden, zeichnen sich die Frühwarnsysteme der dritten Generation durch eine zusätzliche strategische Orientierung aus. Das Instrument der Ausfalleffektanalyse betrachtet das einzelne Unternehmen als ein intaktes System. Die unternehmensinternen Funktionsbereiche stellen dabei die relevanten Komponenten dar, für welche eine Strukturierung von Risiken durchgeführt wird. Die Ausfalleffektanalyse weist allerdings eine Implementierungslücke auf, indem die Relationen zwischen den einzelnen Risikoarten keine Berücksichtigung finden. Die Fehlerbaumanalyse betrachtet wiederum ein gestörtes System und hat als Ziel die Identifikation der originären Störungsquellen, welche das System in den unerwünschten Zustand versetzt haben. Im Kontext der Risikoidentifikation sind somit diejenigen Risikoarten zu ermitteln, aus welchen ein aggregiertes Risiko besteht. Da keine der dargestellten Methoden imstande ist, eine lückenfreie Identifikation aller relevanten Risiken sicherzustellen, wird es empfohlen, mehrere Instrumente parallel einzusetzen. 3.3.2, Die Phase der Risikoanalyse: Die Phase der Risikoanalyse stellt eine kontinuierliche und auf Dauer durchzuführende Aufgabe des Risikomanagements dar. Es gilt dabei, die in der Identifikationsphase erfassten Risikoarten immer wieder zu überprüfen und ihren Fortgang wahrzunehmen. Im Einklang mit der verfolgten Supply Chain Risikostrategie sollten die Risikofaktoren zum Zweck einer erfolgreichen Handhabung operationalisiert werden. Es ist weiterhin notwendig, die Prozessabläufe in den einzelnen Unternehmen zu veranschaulichen, um somit rechtzeitig den Handlungsbedarf hinsichtlich der Risiken auf operativer Ebene transparent zu machen. Eine den Erfolg des Risikomanagementprozesses beeinflussende Voraussetzung stellt die entsprechende Terminierung der Risikoanalyse dar. Es wird empfohlen, eine Risikoanalyse im eigenen Unternehmen halbjährig, und im Rahmen des Wertschöpfungsnetzwerks jährlich, in regelmäßigen Zeitintervallen durchzuführen. Es erweist sich des Weiteren als notwendig, eine Analyse von Supply Chain Risiken in der Anfangsphase von umfangreichen Projekten sowie bei der Einschätzung von Kooperationspartnern vorzunehmen. In Anbetracht der Lieferanten eines Unternehmens wird eine Risikoanalyse zum Zweck einer Einschätzung der potentiellen Risikoarten bei der Zusammenarbeit mit jedem einzelnen Lieferanten eingesetzt. Es ist dabei zu ermitteln, was für eine Risikohöhe bei einer partnerschaftlichen Geschäftsbeziehung mit dem entsprechenden Lieferanten zu erwarten ist. Eine unternehmensübergreifende Analyse der Supply Chain Risiken bietet weiterhin die Möglichkeit, risikorelevante Informationen der einzelnen Netzwerkteilnehmer zu vergleichen und diejenigen Risiken zu selektieren, zu deren Bewältigung es gemeinsam zu implementierender Maßnahmen bedarf. Im Rahmen einer szenariobasierten Risikoanalyse lassen sich alternative Optionen für die unternehmensübergreifende Supply Chain Strategie aufstellen und potentielle Veränderungen der Risikolage in den alternativen Zuständen ermitteln.

• Wertschöpfung

• Netzwerk

• Logistikmanagement

• Risikomanagement

• Supply Chain

Der Autor, geb. 1978, studierte Technisch orientierte Betriebswirtschaftslehre an der Universität Stuttgart.