Die vorliegende Fachstudie gibt einen Überblick über den aktuellen Erkenntnisstand der Wissenschaft und die Erfahrungen in der Praxis. Es wird die Relevanz von Talent-Management im Hinblick auf die zukünftige erfolgreiche Positionierung von Unternehmen im Wettbewerb aufgezeigt. Der Fokus gilt klein- und mittelständischen Unternehmen, die sich neu mit dem Thema auseinandersetzen wollen und den Aufbau eines modernen Talent-Management-Systems anstreben. Die Kernelemente verschiedener Definitionen der Begriffe Talent, Talent-Management und Talent-Management-System werden vorgestellt. Diese schaffen einen sicheren Umgang mit den Begriffen und ermöglichen die Entwicklung eines eigenen Verständnisses. Die erfolgskritischen Voraussetzungen für den Aufbau eines Talent-Management-Systems sind umfangreich beschrieben. Die Studie gibt einen Einblick in die Komponenten eines Talent-Management-Systems und stellt eine Auswahl praxisrelevanter Methoden und Instrumente vor. Sie umfasst eine Handlungsempfehlung mit Checkliste, die die gewonnenen Erkenntnisse enthält und Orientierung beim Aufbau eines Talent-Management-Systems bietet.

Textprobe: Kapitel 5, Komponenten eines Talent-Management-Systems: Nachdem die Rahmenbedingungen für den erfolgreichen Aufbau eines modernen Talent-Management-Systems geklärt wurden, sind die Komponenten eines Talent-Management-Systems festzulegen. Es werden die Rolle des Kompetenzmodells sowie die Kernbereiche eines Talent-Management-Systems vorgestellt. Daran anschließend wird eine Auswahl praxisrelevanter Methoden und Instrumente erläutert, mit deren Hilfe ein solches System gestaltet werden kann. 5.1, Bedeutung eines Kompetenzmodells im Talent-Management: Hervorragende Qualifikationen von Mitarbeitern reichen im modernen Arbeits- und Wirtschaftsleben nicht mehr aus. Das liegt daran, dass Qualifikationen nichts darüber aussagen, wie Menschen in komplexen oder problematischen Situationen selbst organisiert handeln können. Interkulturelle Kompetenzen, Lernfähigkeit und eine hohe Anpassungsfähigkeit sind inzwischen Standarderwartungen in den Unternehmen. Der verstärkte Wettbewerbs- und Kostendruck sowie der erwartete Mangel an hoch kompetenten Mitarbeitern lässt das Interesse der Unternehmen an Mitarbeiterkompetenzen steigen. Kompetenzen bzw. Kompetenzmodelle haben inzwischen einen großen Stellenwert im Rahmen eines Talent-Management-Systems erlangt. Im folgenden Kapitel wird zunächst vorgestellt, was unter Kompetenz und Kompetenz-Management zu verstehen ist. Da die Systeme Talent-Management und Kompetenz-Management nah beieinanderliegen, folgt eine Abgrenzung nach Heyse und Ortmann. Unterschiede werden an Beispielen aufgezeigt. Im weiteren Verlauf wird der grundsätzliche Aufbau eines Kompetenzmodells nach Steinweg vorgestellt. 5.1.1, Definition Kompetenz und Kompetenz-Management: Der Ursprung des Wortes Kompetenz ist das lateinische Wort ‘competentia’ und bedeutet, zu etwas geeignet, fähig oder befugt zu sein. In der Literatur herrscht kein Einvernehmen darüber, was unter Kompetenz zu verstehen ist. Die Bandbreite der Definitionsansätze ist groß und differiert je nach fachlicher Perspektive. Die Organisationsforschung versteht unter Kompetenz die Erlaubnis, also das ‘Dürfen’, während das Personalmanagement mit Kompetenz die Fähigkeit, das ‘Können’, meint. In der Psychologie wird unter Kompetenz die Entwicklung grundlegender Fähigkeiten verstanden und die Kommunikationswissenschaft betrachtet Kompetenz als die Fähigkeit zu sprechen und zu hören. Der Begriff Kompetenz wird vielfach mit Begrifflichkeiten wie Qualifikation, Fähigkeiten, Wissen, Kenntnisse oder Talent zusammengeworfen. Kompetenzen können nach Heyse und Erpenbeck in fachlich-methodische Kompetenzen, personale Kompetenzen, sozial-kommunikative Kompetenzen und Aktivitäts- und Umsetzungskompetenzen unterschieden werden. Diese sogenannten Basiskompetenzen werden von den Kompetenzforschern weitgehend akzeptiert. Sie sind nicht direkt überprüfbar, sondern aus der Handlungsausführung erschließbar und dann bewertbar. Kompetenzen benötigen Wissen und die Selbstorganisationsfähigkeit der konkreten Persönlichkeit. Schnurer und Mandl verstehen unter Kompetenzen lernbare, zielgerichtete komplexe Handlungen und stellen heraus, dass sie kein angeborenes Bündel von Fähigkeiten und Anlagen sind. Probst et al. hingegen verstehen unter Kompetenz einen übergeordneten Begriff von Wissen, das die Handlungs- und Problemlösungsfähigkeiten eines Menschen und damit die Fähigkeit im Umgang mit Wissen beschreibt. Kompetenz wird definiert als erlernbar und damit lehr- und förderbar. Sie ist eine notwendige Vorbedingung für Handlungen. Kompetenzen sind keine allein stehenden oder generellen Fähigkeiten, sondern ein komplexes Bündel unterschiedlicher Aspekte, die zusammenspielen müssen. Es ist jedoch anzumerken, dass Kompetenz keine hinreichende Bedingung für kompetentes Handeln darstellt. Die Handlungsausführung ist nicht dadurch gewährleistet, dass ein Mitarbeiter über Kompetenz verfügt. Für kompetentes Handeln müssen volitionale und motivationale Voraussetzungen berücksichtigt werden. Ähnlich wie beim Kompetenzbegriff existieren unterschiedliche Sichtweisen zum Kompetenz-Management, insbesondere im Hinblick auf die Umsetzung. Die Modelle befassen sich mit Themen wie dem individuellen und organisationalen Lernen sowie der Nutzung und dem Transfer von Mitarbeiterkompetenzen. Ebenso wird auf die organisatorische Ebene hinsichtlich des Ausbaus und des Erhalts unternehmerischer Kernkompetenzen fokussiert. Traditionell wird Kompetenz-Management aus Sicht der Kognitionswissenschaft betrachtet, insbesondere aus der Sicht der Soziologie und Psychologie. Die Anwendungsmodelle konzentrieren sich häufig auf die Entwicklung von Kompetenzklassifikationen und die Beschreibung individueller und kollektiver Kompetenzarten sowie die Regulierung von Lernprozessen. Kompetenz-Management ist allerdings auch eine Disziplin der Organisationswissenschaft, der strategischen Unternehmensführung und der Betriebswirtschaftslehre. Diese Modelle beantworten vorwiegend Fragen zum strategischen Aufbau und zur Aggregation von Kompetenzen. Die Herausforderung für die Praxis besteht in der Entwicklung einer integrierten Sicht. In der Unternehmenspraxis dient ein Kompetenz-Management der Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit. Die Kompetenzstrategien sollten deshalb in Anlehnung an die Unternehmensstrategie entwickelt werden und deren integraler Bestandteil sein. Zu den wesentlichen Aufgaben eines Kompetenz-Managements gehören: die Ermittlung des zukünftigen Bedarfs an Mitarbeiterkompetenzen, abgeleitet aus den Unternehmenszielen außerdem die Analyse der vorhandenen Kompetenzen der Mitarbeiter im Unternehmen, die Bewertung der Ergebnisse durch einen Soll- und Ist-Kompetenzabgleich sowie der Ausgleich der Kompetenzdefizite. In der Praxis gibt es eine Vielzahl von Kompetenzmodellen, in denen strategisch relevante Einzelkompetenzen unterschieden werden. Jedes Unternehmen sollte individuell festlegen, welche Kompetenzen erforderlich sind. In der Praxis werden Kompetenzfamilien häufig in Anlehnung an die verschiedenen Stellen- und Funktionsgruppen definiert. Für die jeweiligen Kategorien werden Kompetenzanforderungen und -ausprägungen festgelegt, um eine einheitliche Sprache im Unternehmen sicherzustellen. Auf dieser Basis ist ein Soll-/Ist-Vergleich der Kompetenzen möglich. Bei Abweichungen können Entwicklungsmaßnahmen für bestimmte Zielgruppen abgeleitet werden. Die Umsetzung der Maßnahmen entsprechend den gewählten Zielsetzungen und die Kompetenzentwicklungsfortschritte sind durch die Arbeitsergebnisse bzw. Performanz der Mitarbeiter/Talente nachweisbar und wirken sich auf die Unternehmensergebnisse aus. Die Grundlage dafür schafft ein an der Unternehmensstrategie orientiertes Kompetenz-Management, das die Prozesse von der Personalbeschaffung bis hin zur Mitarbeiterentwicklung einbezieht. Das bedeutet, dass auch die Anforderungsprofile, Stellenbeschreibungen, Einarbeitungspläne, Beurteilungssysteme etc. die Formulierungen des Kompetenzmodells verwenden. Die Gestaltung eines Kompetenz-Managements muss bei einem Produktionsunternehmen aufgrund unterschiedlicher Prozesse und technischer Infrastrukturen anders gestaltet werden als in einem Beratungsunternehmen. Die unternehmensspezifischen Voraussetzungen müssen beim Aufbau eines Kompetenz-Management-Systems Beachtung finden.

• Talent

• Talent-Management

• Personal

• Personalmanagement

• Kompetenz Management

Martina Kahl - Diplom Kauffrau und Diplom Sozialarbeiterin - verfügt über langjährige Berufserfahrungen in der Beratung und im Coaching von Fachkräften. Berufsbegleitend studierte sie an der FOM Hochschule für Oekonomie & Management Betriebswirtschaft. Personalmanagement, Arbeits- und Unternehmensrecht, Unternehmensführung im Mittelstand und Vertriebsmanagement gehörten zu ihren Schwerpunktfächern. Ihr besonderes Interesse gilt den aktuellen Trends im Bereich Human Ressource Management.