Leistungs- und erfolgsorientierte Entgeltsysteme liegen im Trend. Die Unternehmen reagieren damit auf die vielfach diskutierten veränderten Rahmenbedingungen im Umfeld, aber auch innerhalb der Organisationen. Durch die Variabilisierung der Entlohnung soll der Personalaufwand an den Unternehmenserfolg gebunden werden. Die Einführung eines variablen Entgeltsystems verspricht außerdem die Steigerung der Leistung und die Erhöhung der Leistungsmotivation der MitarbeiterInnen. Ein Umdenken in der Wirtschaft spiegelt sich in dieser Entwicklung wider. Während MitarbeiterInnen früher eher als Kostenfaktor betrachtet wurden, sollen sie heute ihre Kreativität ins Unternehmen einbringen und als MitunternehmerInnen und MitdenkerInnen Verantwortung übernehmen. Doch es gibt auch kritische Stimmen, welche bezweifeln, dass materielle Belohnungen die Leistung der MitarbeiterInnen steigern können. In der Praxis findet sich eine große Zahl von Entgeltprojekten, welche bereits bei der Einführung oder kurz danach scheitern. Warum dies so ist, was genau unter variabler Entlohnung zu verstehen ist und wie man oft begangene Fehler bei der Einführung variabler Entgeltsysteme vermeiden kann, ist Inhalt dieses Buches.

Textprobe: Kapitel 6, Die Implementierung eines variablen Entgeltsystems: Erfahrungen mit Fehlschlägen von Reorganisationsprozessen machen deutlich, dass die Integration eines gedanklichen Gestaltungskonzepts in den laufenden Prozess schwierig sein kann. Die Einführung eines neuen Entgeltsystems ist dabei von zwei Dimensionen geprägt: -Bei der inhaltlichen Dimension geht es darum, zentrale Fragen zu formulieren, Ziele abzuklären und Lösungsszenarien zu erarbeiten. -Bei der sozialen Dimension geht es um den Prozess der Erarbeitung und Einführung des Systems. Da durch das neue Entgeltsystem bisherige Größen wie Unternehmensziele, Einkommenshöhen, sozialer Status der MitarbeiterInnen und ähnliches in Frage gestellt und gegebenenfalls verändert werden, kommt diesem Prozess eine entscheidende Bedeutung zu. Ein hoher Prozentsatz von Entgeltprojekten in Unternehmen wird bereits vor den ersten Implementierungsschritten aufgegeben oder scheitert unmittelbar nach Beginn der Einführung. ‘Erfahrungsgemäß liegen Erfolg oder Mißerfolg [sic!] beim Einführungsprozeß [sic!] nur zu einem kleinen Teil in der Systematik des neuen Systems, sondern vielmehr in der Gestaltung des Einführungsprozesses selbst.’ Obwohl die Bedeutung des Einführungsprozesses durchaus erkannt wurde, werden Hinweise für die Implementierung in der Literatur meist nur angesprochen oder aspektorientiert ausgewiesen. Werke, welche umfangreiche Empfehlungen oder Verhaltensregeln beinhalten, bilden noch eher die Ausnahme. Zusätzlich kann bemängelt werden, dass auch in der Praxis die ‘unbestrittene Relevanz der Implementierungsarbeit als Erfolgsfaktor … bislang nicht in nennenswerten Bestrebungen zur Verbesserung einer Implementierungskompetenz niedergeschlagen’ hat. 6.1, Der Begriff Implementierung: Mit dem Begriff der Implementierung ist ‘der Prozeß [sic!] der Verwirklichung eines gestaltendend organisatorischen Konzepts gemeint. Er bezeichnet damit eine Phase eines Reorganisationsprozesses …, in dessen Folge etwas ‚eingeführt’, ‚durchgeführt’ bzw. ‚durchgesetzt’ oder ‚zur Anwendung’ gebracht wird.’ Der Prozess der Implementierung kann sich über einen längeren Zeitraum erstrecken, ist aber grundsätzlich als abgrenzbares Projekt mit einem zeitlich begrenzten Rahmen zu betrachten. Die große Bedeutung des Implementierungs-prozesses zeigt sich auch bei Reiß, der aufzeigt, dass ‘jeder Wechsel in Strategie, jeder modifizierte Arbeitsablauf, jede Akquisition, jede Sozialinnovation, jeder neue Standort und jede Umstrukturierung … Implementierungsbedarfe nach sich [ziehen].’ Innerhalb des Prozesses der organisatorischen Gestaltung folgt die Implementierung auf die Innovation oder Invention, um diese in die Unternehmensstrukturen und -prozesse einzuführen. In einem weiteren Sinn des Terms meint Implementierung den gesamten Änderungsprozess, welcher bereits mit der Formulierung des Projektauftrages und der Zusammensetzung des Projektteams beginnt. In diesem Verständnis beinhaltet Implementierung alle Aufgaben, Methoden und Techniken, welche zur Realisierung der Projektziele beitragen. Durch diese extensive Abgrenzung beinhaltet die Implementierung auch jene Aktivitäten, die zur Gestaltung oder Veränderung des Systems (= des Kontexts) beitragen, wodurch auch personale Sachverhalte (wie Erwartungen, Motive oder Einstellungen) und die möglicherweise notwendige Anpassung des Implementierungsobjektes an die Systemumwelt (= des Konzepts) miteinbezogen werden. Das Identifizieren, Analysieren und die Bewältigung von Ereignissen oder Bedingungen, welche den Erfolg des Vorhabens beeinträchtigen können, zählen hierbei zu den zentralen Aufgaben des Implementierungsprozesses. Jede Implementierungsarbeit zieht diesbezüglich auch Konfliktsituationen mit sich, da Personen oder Gruppierungen meist unterschiedliche Vorstellungen über die Konzepte und den Kontext vertreten. Vor allem bei Implementierungen, bei welchen man Akzeptanz und Commitment der Betroffenen herbeiführen möchte – wie es bei der Einführung eines neuen Entgeltsystems zweifellos der Fall ist – empfiehlt sich die Einbeziehung der Wünsche und Vorstellungen der Betroffenen bei der Gestaltung des Kontextes. Wie in Abbildung 12 dargestellt, kann Implementierung somit als Koordinationsprozess verstanden werden. Eine Konzeptanpassung könnte z.B. die Korrektur von Prämienzahlungen nach Abschluss eines Pilotprojekts, die Änderung von Bemessungsgrundlagen oder die durch eine Befragung der MitarbeiterInnen induzierte Umgestaltung von Wahlmöglichkeiten bei einem Cafeteria-Plan sein. Im Gegensatz hierzu fände eine Anpassung des Kontexts statt, wenn das Controllingsystem geändert werden muss oder Workshops für die MitarbeiterInnen abgehalten werden, um über die Veränderung zu informieren. Üblicherweise wird es innerhalb des Implementierungsprozesses sowohl zu Kontext-, als auch zu Konzeptanpassungen kommen. Wie der Kompromiss im Rahmen der Umsetzung letzten Endes aussieht, hängt unter anderem von den Machtverhältnissen im Unternehmen und dem Verhandlungsgeschick der Beteiligten ab. Als Implementierung eines neuen Anreizsystems soll somit im Folgenden ein interaktiver Koordinationsprozess verstanden werden, welcher alle Schritte von der ersten Idee bis zur Erfolgskontrolle umfasst. Durch die Abstimmung von Konzept und Kontext trägt sie zur Akzeptanz der Betroffenen und so zum Erfolg des Systems bei.

• variable Entgeltsysteme

• Anreizsystem

• Motivation

• innerbetriebliche Kommunikation

• Implementierung

• Menschenbilder

• Projektmanagement

Nach ihrer Ausbildung zur Touristikkauffrau an der Höheren Lehranstalt für Tourismusberufe in Bad Leonfelden war Heike Kniesel mehrere Jahre in verschiedenen Bereichen der Hotellerie und Gastronomie tätig. Durch ihre Studien der Kommunikationswissenschaft und der Angewandten Betriebswirtschaftslehre erfuhr die Autorin eine interdisziplinäre Ausbildung, welche ihr eine breite Herangehensweise an spezifische Fragestellungen erlaubt. Schon früh erkannte sie ihr Interesse für die Bereiche Marketing und Personal, welches sie durch ihre universitäre Ausbildung auch theoretisch vertiefen konnte. Während ihrer Studienzeit war Heike Kniesel im Einzelhandel, in einer Marketing Agentur sowie im Personalbereich tätig. Im Anschluss daran war sie als Assistentin und Lektorin an der Abteilung für Marketing und Internationales Management an der Alpen-Adria Universität Klagenfurt beschäftigt. Aktuell arbeitet Heike Kniesel an ihrer Dissertation im Bereich Marketing/Neue Medien.