Durch den Weggang von Mitarbeitern können Unternehmen zahlreiche Wettbewerbsnachteile entstehen. Aus der vom Unternehmen nicht gewünschten Fluktuation resultieren vor allem immense Rekrutierungskosten für die Personalersatzbeschaffung sowie Verluste von organisationseigenem Wissen. Verzeichnet ein Unternehmen unfreiwilligen Mitarbeiterverlust und ist gleichzeitig die Ersatzbeschaffung von Personal auf dem Arbeitsmarkt kaum oder nicht möglich, ist der Erfolg des Unternehmens in Gefahr, denn die Qualität der Mitarbeiter gilt als wichtigster Erfolgsfaktor für ein Unternehmen. Zur zielgerichteten Vermeidung von Mitarbeiterfluktuation müssen zahlreiche Gegebenheiten beachtet werden. Es muss eine profunde Ursachenanalyse betrieben werden und es müssen ursachenbezogene Folgemaßnahmen abgeleitet werden. Die richtige Vorgehensweise zur Fluktuationsvermeidung muss unternehmensspezifisch erarbeitet werden, was eine sehr komplexe Aufgabe darstellt, da parallel zur Ursachenergründung gewisse Rahmenbedingungen erfüllt sein müssen. Wie Fluktuationsvermeidung dennoch gelingen kann und wie Unternehmen Handlungsfähigkeiten in diesem Kontext erlangen können, ist Gegenstand dieses Buches.

Textprobe: Kapitel 4.2, Arbeitszufriedenheit und Arbeitsplatzsicherheit: Die Forschung zur Arbeitszufriedenheit hat eine lange Historie und geht zurück bis in das 19. Jahrhundert. Hierbei auf alle Studien und Forschungsentwicklungen einzugehen, ist vor dem Hintergrund deren Umfänge an dieser Stelle nicht möglich. Anhaltspunkte für einen allgemeinen Ansatz für Determinanten der Arbeitszufriedenheit formuliert Weinert. Demnach geht von einer Arbeitssituation dann eine Arbeitszufriedenheit aus, wenn diese ‘(a) geistig fordernd ist, (b) den physischen und geistigen Bedürfnissen des Mitarbeiters entspricht, (c) das Gefühl des Erfolgs vermittelt, (d) Möglichkeiten zur Anwendung und Erweiterung von Interessen und Fähigkeiten bietet, (e) in der die Mitarbeiter das Gefühl der Achtung und Selbstwertschätzung durch Leistung erfahren, (f) in der ein vom Mitarbeiter als angemessen beurteiltes Entlohnungssystem vorhanden und dieses an die individuelle Leistung gekoppelt ist und (g) in der ein Führungsstil herrscht, der Selbstverantwortung und Eigeninitiative fördert und der Eigenentwicklung des Mitarbeiters dienlich ist.’ Weinert erwähnt aber auch, dass ‘vor unzulässigen Verallgemeinerungen gewarnt werden’ muss. Nicht jeder Mitarbeiter einer Organisation misst der Arbeit den gleichen Stellenwert bei oder hat bezüglich der Arbeit die gleichen Bedürfnisse. Demnach wäre also auch denkbar, dass einen Mitarbeiter die o.g. Faktoren von Weinert von (a) bis (g) gar nicht tangieren. Es wäre allerdings fatal, für diese Fallkonstellation anzunehmen, dass der Mitarbeiter eine hohe Arbeitszufriedenheit hat und damit von diesem potenziellen Fluktuationsmotiv nicht betroffen ist. Auch dann ist das Unternehmen gefordert, die subjektiven Bedürfnisse des Mitarbeiters zu ergründen und ob dieser möglicherweise aus anderen Gründen nicht zufrieden oder sogar besonders zufrieden ist. An dieser Stelle erscheint es von Bedeutung zu erläutern, welchen Beitrag Motivation bzw. Motivierung zur Arbeitszufriedenheit leistet, da diese Begrifflichkeiten oft im Umfeld der (Arbeits-)Zufriedenheit genannt werden. Während man in der Psychologie unter Motivation ‘die Wechselwirkung von Person und Situation, von Motiv und Anreiz’ versteht, bedeutet Motivierung, dass Menschen auf Handlungsziele ausgerichtet werden und die Bedingungen des Handelns so gestaltet werden, dass bestimmte Ziele erreicht werden. Motivierung dient daher der Leistungssteigerung, da Ziele besser und/oder einfach und/oder schneller erreicht werden. Hierdurch wird bei Mitarbeitern auch eine Steigerung der Arbeitszufriedenheit erreicht. Damit erklärt sich auch die oftmals vorgefundene, teils synonym anmutende Verwendung der Begriffe Arbeitszufriedenheit und Motivation bzw. Motivierung. Insofern kann die o.g. Aufzählung von Weinert noch dahingehend ergänzt werden, dass Arbeitszufriedenheit auch dann vorzufinden ist, wenn motivierende Faktoren auf die Mitarbeiter einwirken. Auch die Arbeitsplatzsicherheit beruht auf Empfindungen der Mitarbeiter. Ein Arbeitsplatz wird als unsicher empfunden, wenn Mitarbeiter durch ‘atypische Beschäftigungsverhältnisse (Leiharbeit, befristete Beschäftigungsverhältnisse etc.)’ betroffen sind. Ebenso negativ beeinflussen die gefühlte Arbeitsplatzsicherheit immer größer werdende Anforderungen an die Mitarbeiter, da durch steigenden Leistungsdruck bei den Mitarbeitern Versagungsängste entstehen. Darüber hinaus hat die wirtschaftliche Lage Einfluss auf die wahrgenommene Arbeitsplatzsicherheit, diese verhält sich proportional zum Verlauf der Konjunktur. Im Ergebnis beruhen Arbeitszufriedenheit und die subjektiv empfundene Arbeitsplatzsicherheit auf zahlreichen individuellen Empfindungen der Mitarbeiter. Welche Folgerungen hieraus getroffen werden können, ist Gegenstand der Ergebnisdarstellung in Kapitel 5.1.3.

• Personalersatzbeschaffung

• Rekrutierung

• Mitarbeiterbindung

• Personalmanagement

• Arbeitszufriedenheit

• Commitment

Jörg Dehmel wurde 1984 in Mainz geboren. Zunächst absolvierte der Autor eine duale Ausbildung als Beamtenanwärter des gehobenen nichttechnischen Dienstes der allgemeinen und inneren Verwaltung. Die Ausbildung wurde 2007 mit dem Bestehen der Laufbahnprüfung an der Fachhochschule für öffentliche Verwaltung in Mayen mit Erlangen des Hochschulgrades Diplom-Verwaltungswirt (FH) erfolgreich abgeschlossen. Nach einigen Jahren Praxiserfahrung in der Personalverwaltung an einer Hochschule nahm der Autor das berufsbegleitende Master-Fernstudium Personalentwicklung an der Technischen Universität Kaiserslautern auf und schloss dieses 2015 mit dem akademischen Grad Master of Arts und dem Gesamturteil mit Auszeichnung bestanden ab. Das vorliegende Buch bestätigt die vehemente Forderung des Autors, die mit großen Nachteilen behaftete Fluktuation von Mitarbeitern nicht einfach hinnehmen zu dürfen.