Eine adäquate Wertermittlung von Unternehmensvermögen ist von besonderer Relevanz. So sind Stakeholder, wie Investoren, Lieferanten oder Kreditgeber, auf verlässliche Informationen über den Wert und das Wertpotenzial eines Unternehmens angewiesen. Marktwert und Buchwert genügen allerdings immer weniger dem Anspruch, über die tatsächliche Vermögenssituation eines Unternehmens eine realistische Aussage zuzulassen. Speziell wissensbasierte Unternehmen können in der Regel im Vergleich zu anlagenintensiven Unternehmen einen relativ zur Höhe des Buchkapitals betrachteten größeren wirtschaftlichen Erfolg erzielen. Dieser Erfolg wird in hohem Maße auf das immaterielle Vermögen eines Unternehmens zurückgeführt. Gerade das Humankapital als Teil dieses immateriellen Vermögens scheint zur Generierung von Unternehmensgewinn von herausragender Bedeutung zu sein, da der Mensch durch seine Leistung wesentlichen Einfluss auf die unternehmerische Wertschöpfung ausübt. Eine Quantifizierung des Humankapitals mit dessen Potenzialen kann aufzeigen, wie ein Unternehmen in naher Zukunft mit ökonomischen Herausforderungen umzugehen vermag. Da das Humankapital durch das Wissen, die Fertigkeiten und die Potenziale der Mitarbeiter verkörpert wird, bedarf es auch strategischen Denkens und qualitativer Methoden, um es zu identifizieren und zu bewerten. Auf Grund der Nähe zu personalwirtschaftlichen Fragestellungen und des bereits verfügbaren Instrumentariums eignet sich insbesondere das Personalcontrolling zur Wahrnehmung des hieraus resultierenden Aufgabenkomplexes. In dem Buch werden daher Aufgaben, Instrumente und Organisationsformen des Personalcontrollings erläutert. Es werden ferner verschiedene Verfahren zur Messung und Steuerung von Humankapital vorgestellt und kritisch anhand von zuvor ausgearbeiteten Anforderungen analysiert. Dabei wird auch erforscht, inwiefern das Personalcontrolling tatsächlich zur Messung und Steuerung von Humankapital herangezogen werden kann oder ob diese Aufgabe besser von anderen Unternehmensbereichen, wie etwa dem Finanzcontrolling, wahrgenommen werden sollte. Im empirischen Teil des Buches wird neben der Praxisrelevanz des Personalcontrollings die Bedeutung von Verfahren zur Messung und Steuerung von Humankapital in der Unternehmenspraxis aufgezeigt. Es wird untersucht, ob dem oftmals postulierten Stellenwert des Mitarbeiters als Vermögenswert tatsächlich Rechnung getragen wird und ob Verfahren zur Messung und Steuerung von Humankapital überhaupt zur Anwendung kommen. Dazu werden Studien aus der betriebswirtschaftlichen Wissenschaft und die Geschäftsberichte der DAX30-Unternehmen des Geschäftsjahres 2008 ausgewertet.

Textprobe: Kapitel 2.3.1.1, Drei Ebenen des Personalcontrollings: Wunderer/Sailer untergliedern das Personalcontrolling in Kosten-, Effizienz- und Effektivitätscontrolling. Gegenstand des Kostencontrollings ist die periodische Planung und Kontrolle der Personalkosten. Hierzu können beispielsweise Budgets oder Abweichungsanalysen herangezogen werden. Durch das Effizienzcontrolling soll überprüft werden, in welchem Umfang der Ressourceneinsatz für sämtliche personalwirtschaftlichen Prozesse auch tatsächlich dessen Ergebnissen entspricht. Mit dieser prozessbezogenen Sichtweise werden personalwirtschaftliche Aktivitäten geplant und kontrolliert. So kann beispielsweise die Effizienz von Personalentwicklungsmaßnahmen oder Bewerberauswahlverfahren durch Kostenreduzierung gesteigert werden. Im Fall von Personalentwicklungsmaßnahmen könnte darüber nachgedacht werden, ob es effizienter ist, sie entweder intern anzubieten oder sie von einem externen Dienstleister durchführen zu lassen. Mit dem Effektivitätscontrolling soll der Beitrag der Personalarbeit zum Unternehmenserfolg quantifiziert werden. Es soll aufgezeigt werden, in welchem Maße der Nutzen von personalwirtschaftlichen Maßnahmen den hierdurch verursachten Kosten gegenübersteht. In Bezug auf die Personalentwicklung könnte eine gestiegene Produktivität der betreffenden Mitarbeiter Rückschlüsse auf die Effektivität der entsprechenden Maßnahme zulassen. Im Falle von Maßnahmen zur Personalbindung könnte deren Erfolg an den Fluktuationsraten abgelesen werden. Eine besondere Herausforderung des Personalcontrollings ist es somit, einen Ursache-Wirkungszusammenhang von Maßnahmen und Ergebnissen abzuleiten. Drumm verneint diese Möglichkeit und empfiehlt, Personalcontrolling nur als Denkhaltung zu verstehen, bei der auf exakte Zurechnung von Erfolgen auf personalwirtschaftliches Handeln verzichtet werden solle. Auf diese Problematik wird im späteren Verlauf dieser Studie noch eingegangen werden, da man sich des Effektivitätscontrollings bemühen muss, um eine angestrebte Steigerung des Humankapitals nachzuweisen. Quantitative und qualitative Ziele: Wie bereits erläutert, ist ein Grundgedanke des Personalcontrollings die Steuerung aus Abweichungen. Ausgangspunkt ist das Festlegen von Plänen und deren Leistungsmaßstäben. Im Falle des quantitativen Personalcontrollings kann zum Beispiel eine angestrebte Erhöhung der Arbeitsproduktivität zuvorderst an den Kosten und dem Umsatz je Mitarbeiter abgelesen werden. Durch einen Soll-Ist-Vergleich und die daran anschließende Abweichungsanalyse kann ein erster Schritt zur Steuerung unternommen werden. Das quantitative Personalcontrolling dient damit auch der Wirtschaftlichkeitserhöhung, Kostentransparenz und -sensibilisierung der Leistungserstellung im Personalressort. Gleichzeitig kann damit der Beitrag des Personals zum ökonomischen Gesamtunternehmenserfolg geplant und kontrolliert werden. Auch wenn quantitative Daten eine Erfolgsbeurteilung, beispielsweise anhand eines Zeitreihenvergleichs, zulassen, so vermögen sie nicht eindeutig etwas über die Erfolgs- (oder Misserfolgs-) Ursache auszusagen. Diese kann im Falle eines gestiegenen Umsatzes pro Mitarbeiter unter anderem in einer erhöhten Leistungsmotivation liegen. Will man letztere messen, muss man auf qualitative Verfahren zurückgreifen. Während man Daten des quantitativen Personalcontrollings durch ein direktes Messen erhält, sind bei der Bildung qualitativer Daten Zwischenschritte notwendig. Daten zum Führungsverhalten oder zur Mitarbeiterzufriedenheit müssen über Ersatzgrößen, wie sie aus Befragungen gewonnen werden können, erfasst werden. Da diese Indikatoren oft auf Schätzungen oder ungefähren Werten beruhen, sind sie leicht manipulierbar und damit ebenso leicht angreifbar. Operative und strategische Ziele: Das operative Personalcontrolling hat einen größeren Gegenwartsbezug als das strategische Personalcontrolling. Quantitativ betrachtet analysiert es vor allem Kosten- und Wirtschaftlichkeitsgrößen, im qualitativen Bereich setzt es sich größtenteils mit der Güte und Wirksamkeit von Prozessen, Strukturen sowie von Denk- und Verhaltensmustern von Führung und Personalmanagement auseinander, wie dies beispielsweise durch die Bewertung des Personalmanagements oder der Unternehmensführung anhand von Mitarbeiterbefragungen geschieht. Das Hauptaugenmerk des strategischen Personalcontrollings liegt auf der langfristigen Erschließung von Erfolgspotenzialen, um eine Offenlegung derzeitiger und künftiger Stärken und Schwächen der Personalarbeit anzustreben. Das Unternehmen ist externen Einflüssen ausgesetzt, wie gesetzlichen Restriktionen, der technologischen Entwicklung oder einem Wandel der gesellschaftlichen Wertvorstellungen. Dem Personalcontrolling wird dadurch eine antizipative Vorgehensweise abverlangt. Herrscht zum Beispiel auf dem Arbeitsmarkt Fachkräftemangel innerhalb einer bestimmten Berufsgruppe vor, so ist es Aufgabe des Personalcontrollings, entweder Personalentwicklungsmaßnahmen oder ein Forcieren der Aktivitäten im Personalmarketing zu empfehlen. Dadurch wird dem Personalcontrolling auch die Aufgabe zuteil, das Humankapital zu erhalten und nach Möglichkeit zu erhöhen. Die Personalstrategie ist, wie bereits erläutert, eng an die Unternehmensstrategie gekoppelt. Somit muss auch die Umsetzung von Strategien in konkrete Maßnahmen nicht nur geplant, sondern zwangsläufig auch kontrolliert und bewertet werden. Die DGFP sieht in der Vorbereitung strategischer Entscheidungen durch die Bereitstellung relevanter Informationen gar die wichtigste Aufgabe des Personalcontrollings. Fraglich ist allerdings, inwieweit hier Anspruchsdenken und Wirklichkeit auseinanderfallen. Im empirischen Teil dieser Studie soll aufgezeigt werden, ob dem Personalcontrolling im strategischen Bereich tatsächlich der von der Theorie eingeforderte Stellenwert zukommt. Speziell für kleinere und mittlere Unternehmen stellt die Verfügbarkeit und Anwendung der zahlreichen strategischen Instrumentarien eine große Hürde dar. Drastisch formuliert es Drumm. Seiner Ansicht nach habe noch im Jahr 2008 eine Aufteilung in eine operative und eine strategische Ebene verbunden mit den jeweiligen Funktionen und Methoden nur eine heuristische Bedeutung, da diese Aufteilung in der Praxis noch nicht ausgereift sei. Sie decke damit lediglich unbesetzte Kombinationen der drei Merkmale (Ebenen, Funktionen, Methoden) und damit Forschungsbedarf auf .

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Matthias Singer, Jahrgang 1974, ist Dozent für Unternehmensführung. Vor seiner wissenschaftlichen Tätigkeit arbeitete der Politologe und Diplom-Kaufmann viele Jahre als freier Journalist für Radio, Fernsehen und Printmedien. Während seiner Arbeit als strategischer Personalcontroller bei einem Automobilproduzenten setzte er sich mit verschiedenen Konzepten zur Messung und Steuerung von Humankapital kritisch auseinander.