Wie kann man als Unternehmen die vielfältigen Potenziale von Mitarbeitern unterschiedlichen Alters optimal nutzen und dadurch den Unternehmenserfolg positiv beeinflussen? Diese Frage leitet die Untersuchung des Buches. Da die Arbeitswelt immer vielfältiger wird und Unternehmen sich den Herausforderungen des demografischen Wandels stellen müssen, beeinflussen nicht nur unterschiedliche Kontextfaktoren die Wirkung von Altersdiversität, sondern auch andere Dimensionen, die Teil einer vielfältigen Belegschaft sein können. Mit dem Wissen über mögliche Auswirkungen von Altersdiversität können Unternehmen negative Effekte vermeiden und positive Effekte als Wettbewerbsfaktor für sich nutzen. Vor diesem Hintergrund wird untersucht, ob durch Altersdiversität ein Unternehmensmehrwert entsteht. Aus den gewonnenen Erkenntnissen können Konsequenzen für das Personalmanagement der heutigen Arbeitswelt herausgearbeitet werden.

Textprobe: Kapitel 4.4.4, Engagement: Die Untersuchung des Engagements von Mitarbeitern hat ihren Ursprung in der kontinuierlichen Arbeitsmotivationsforschung, die auf mehreren Theorien basiert. Dabei verkörpert Engagement Konstrukte wie organisationales Commitment und organisationaler Selbstwert und umfasst affektive, verhaltensbezogene und kognitive Dimensionen der Arbeitsbeteiligung. In der hier zur Untersuchung berücksichtigten Studie wird die Fortsetzung der Arbeit im Zusammenhang mit einem vorzeitigen Ruhestand älterer Arbeitnehmer und ihrem Engagement thematisiert, wobei die Frage aufgeworfen wird, inwieweit ruhestandberechtigte (ältere) Arbeitnehmer mehr oder weniger engagiert sind als jüngere Arbeitnehmer. Weiterhin untersucht die Studie, wie Arbeitsbedingungen gestaltet werden müssen, damit ältere Arbeitnehmer engagiert bleiben. Die Gewichtung der Faktoren, die sich in der Karrierestufe der jeweiligen Altersgruppen unterscheidet, führt zu dem Ergebnis, dass die Arbeitsbedingungen Unterstützung und Anerkennung von Vorgesetzten, Zufriedenheit mit dem Zeitplan, Klarstellung des Organisationszwecks (Arbeits- und Auftragsklarheit) signifikante Prädiktoren für das Engagement aller Altersgruppen waren. Eine Ausnahme bildet die Karriereentwicklung, die für ruhestandberechtigte Arbeitnehmer keine signifikante Vorhersage war. Es wurden deutliche Unterschiede zwischen den Altersgruppen gefunden. Die Altersgruppen 55-56 (approaching retirement) und 66+ (retirement-eligible) waren engagierter als jüngere Arbeitnehmer. Bezug nehmend auf die in dieser Studie angeführten Befunde anderer Studien wurde festgestellt, dass mit zunehmendem Alter das Engagement abnimmt, während es sich ab einem Alter von sechzig Jahren umgekehrt verhält: Arbeitnehmer, die älter als sechzig Jahre alt sind, legen ein erhöhtes Engagement an den Tag. Alle Mitarbeiter, für die Arbeits- und Auftragsklarheit herrschte, waren engagierter. Eine höhere Zufriedenheit mit dem Arbeitszeitplan und der damit verbundenen Flexibilität lässt auf ein höheres Engagement der Arbeitnehmer in Unternehmen schließen. Möglichkeiten der Karriereentwicklung waren nicht ausschlaggebend für das Engagement der Arbeitnehmer im Alter von 66+. Insgesamt waren alle Altersgruppen engagierter, wenn sie mehr Unterstützung und Anerkennung von ihren Vorgesetzten erfuhren. Die Rolle des Vorgesetzten wird als entscheidender Faktor angesehen. Die Ergebnisse zeigen die Bedeutung der Anerkennung von Altersdiversität. Das höhere Engagement älterer Mitarbeiter ist dadurch zu begründen, dass das Unternehmen für seinen Einsatz für ältere Mitarbeiter bekannt war. Daher sind diese kritisch zu betrachten, da Untersuchungen anderer Unternehmen möglicherweise zu abweichenden Ergebnissen führen und von der Unternehmensführung abhängig sein könnten. Eine weitere Studie untersuchte die Interaktion zwischen dem Alter der Beschäftigten, der wahrgenommenen Alterszusammensetzung der Mitarbeiter (Altersähnlichkeit) und der Zufriedenheit mit älteren (55+) und jüngeren (< 44) Kollegen. Zufriedenheit mit jüngeren und älteren Kollegen wirkte sich signifikant auf das Engagement aus. Die Beziehung zwischen wahrgenommener Altersähnlichkeit und Engagement war für ältere stärker als für jüngere Mitarbeiter, wobei der Grad der Zufriedenheit entscheidend war. Weiterhin war der Effekt für ältere Mitarbeiter abhängig von der Zufriedenheit mit älteren Kollegen. Demnach neigten diejenigen Mitarbeiter, die zufrieden mit ihren Kollegen (jünger als 40 Jahre und älter als 55 Jahre) waren, zu mehr Engagement. Größere wahrgenommene Altersähnlichkeit zwischen Kollegen entsprach höherem Engagement, wenn die Zufriedenheit hoch war. Aus den Ergebnissen geht hervor, dass Mitarbeiter, die unzufrieden mit ihren Kollegen waren, insbesondere mit jenen im Alter von über 55 Jahren, eine schädliche Wirkung auf das Engagement älterer Mitarbeiter hatten. Die Autoren deuten an, dass die Effekte der wahrgenommenen Altersähnlichkeit auf die Arbeitseinstellung ziemlich komplex sind. Lediglich eine Zusammenarbeit mit anderen Mitarbeitern offenbar ähnlichen Alters muss nicht unbedingt einem höheren Engagement der Mitarbeiter entsprechen. Vielmehr müssen Arbeitnehmer zufrieden sein. Dieser Effekt scheint jedoch nur für ältere Mitarbeiter relevant zu sein.

• Altersdiversität

• Mehrwert

• Personalmanagement

• demografischer Wandel

• Mentoring

• Personalführung

Katharina Dumanezki wurde 1984 in Cazeleto, Russland geboren. Ihr Studium der Wirtschaftspädagogik an der Universität des Saarlandes schloss die Autorin im Jahre 2013 mit dem akademischen Grad des Diploms erfolgreich ab. Bereits vor und während des Studiums sammelte die Autorin einschlägige praktische Erfahrungen in der Industrie-Branche, deren Tätigkeitsspektrum hauptsächlich personelle Themen umfasste. Die Schwerpunkte des Studiums lagen in den Bereichen Organisation und Personal sowie dem Internationalen Management. In diesem Zusammenhang widmete sie sich der Thematik des vorliegenden Buches.