Die vorliegende Studie setzt sich mit dem Problem der Entbindung nicht rentabler und unerwünschter Kunden auseinander, welches auch Demarketing genannt wird. Im Vordergrund der Untersuchung stehen die Demarketingbeobachter und ihr Verhalten im Kaufprozess sowie ihre Reaktionen auf die Kompensationsformen bei der Kündigung der unerwünschten Kunden. Die Entbindung der unerwünschten Kunden wird in dieser Studie als Folge der Fehlkalkulation eines Unternehmens betrachtet. Deswegen werden die in der Literatur bekannten Methoden zur Messung der Auswirkungen des Leistungsausfalls (Service Failure) angewendet und auf die Messung des Einflusses der Kündigung und Kompensation übertragen. Das Ziel dieser Studie besteht darin, die Besonderheiten und die möglichen Folgen des Einsatzes der Demarketingmaßnahmen bei den unprofitablen Kundenbeziehungen zu erklären und diese auf ihre einzelnen Auswirkungen hinsichtlich des Verhaltens und der Zufriedenheit potenzieller Neukunden empirisch zu untersuchen.

Textprobe: Kapitel 3, Kündigungsform als Determinante der Kundenzufriedenheit: Viele Unternehmen streben danach, die unzufriedenen Kunden nach einem Leistungsausfall und folgender Beschwerde zu behalten und bieten dafür oft eine Entschädigung in Form von monetärer Kompensation (Estelami, 2000). Zahlreiche Studien aus dem Beschwerdemanagement beweisen, dass die Geldentschädigung auf die Zufriedenheit der Kunden nach der Beschwerde viel effizienter wirkt als andere Reaktionen auf Beschwerden seitens Unternehmen wie Entschuldigung oder schnelle Beseitigung des Problems (Davidow, 2003 Estelami, 2000 Goodwin/Ross, 1992). Durch den konstruktiven Umgang mit Beschwerden kann ein Unternehmen aus einem unzufriedenen Kunden einen sehr zufriedenen Kunden machen und an sich noch stärker binden (Homburg et al., 1999, S. 177). Des Weiteren reduziert sich die negative Mund-zu-Mund-Propaganda der unzufriedenen Kunden und kann sogar in manchen Fällen in positive umgewandelt werden (Meffert/Bruhn, 1997, S. 95). Die Schlussfolgerungen aus dem Beschwerdemanagement lassen sich in das Kündigungsmanagement übertragen. Analog der Beschwerdesituation ergeben sich nach der anbieterseitigen Kündigung unzufriedene Kunden, die die potenziellen Neukunden negativ beeinflussen können. So kann das negative Word-of-Mouth der ausgeschiedenen Kunden auf die potenziellen Neukunden durchaus abweisend wirken (Haas/Ivens, 2005 S.209). Somit besteht die Aufgabe des Kündigungsmanagements, bei der Kündigung der unprofitablen Kunden die passende Kündigungsform (z.B. Entschädigung in Form von Entschuldigung oder monetärer Kompensation) auszuwählen, damit sowohl die ausgeschiedenen Kunden als auch die potenziellen Neukunden zufrieden bleiben. Im nächsten Kapitel werden die theoretischen Befunde des Konzeptes der Beschwerdezufriedenheit und unterschiedliche Formen der Kündigung dargestellt. Im Kapitel 3.2. wird die Prospekt-Theorie auf die Kündigungssituation übertragen und als Methode zur Messung der Zufriedenheit der Demarketingbeobachter erläutert. 3.1, Kompensationsformen und Beschwerdezufriedenheit der Kunden: Unter Beschwerdezufriedenheit versteht man die Kundenzufriedenheit mit der Reaktion des Unternehmens auf die Beschwerde dieses Kunden, die aufgrund von Unzufriedenheit mit der erbrachten Leistung entstanden ist (Stauss, 1999, S.222). Laut empirischen Untersuchungen erzählen unzufriedene Kunden über ihre negativen Erfahrungen dreimal häufiger als zufriedene Kunden über ihre positiven Erlebnisse weiter (TARP-Studie: Technical Assistance Research Programm, 1979, 1986 Scharioth, 1994, S. 182). Die bedeutsamen Konsequenzen der negativen Mund-zu-Mund-Propaganda sind auf einem Beispiel anschaulicher dargestellt. An-genommen bei 100 Kunden, von denen nur 30 unzufrieden sind, entstehen 300 negative und nur 210 positive Empfehlungen, obwohl der Anteil der zufriedenen Kunden (70%) deutlich den Anteil der unzufriedenen Kunden (30%) übertrifft (Scharioth, 1994, S.182). Deswegen versuchen die Unternehmen nach der Beschwerde die verursachten Unannehmlichkeiten zu kompensieren, um ihre Kunden zufrieden zu halten. Davidow (2003) definiert Kompensation bzw. Entschädigung als materielle Zuwendungen oder Vergütung, die die Kunden von dem Unternehmen nach einem Beschwerdefall erhalten. Neben der Kompensation gibt es solche Begriffe wie Rückerstattung oder Wiedergutmachung (Hocutt et al., 2006 Mount/Mattila, 2000). In der vorliegenden Arbeit wird der Begriff Entschädigung verwendet, da es der umfassendste und der weit verbreitete Begriff ist (Gelbrich/Roschk, 2010). Laut der Studien aus dem Beschwerdemanagement (Boshoff, 1997 Gilly/Hansen, 1985 Estelami, 2000 Gelbrich/Roschk, 2010) existieren verschiedene Formen der Entschädigung. Sie können sich beispielsweise in der Höhe der Entschädigung unterscheiden. So wird die Entschädigung als eine einfache Kompensation (simple compensation) genannt, wenn der Preis des angebotenen Ersatzproduktes oder der Geldbetrag der Entschädigung bis zu dem Preis des zugefügten Schadens liegt. Ausgedrückt in Prozenten stellt die einfache Kompensation einen monetären Betrag in Höhe von maximal 100% des durch den Leistungsausfall verursachten Schadens dar, so dass für das Unternehmen keine Verluste entstehen. Übersteigt der Entschädigungsbetrag die Schadenshöhe, geht es um die Überkompensation (overcompensation). Dabei handelt es sich um eine Entschädigung, die über 100% des zugefügten Schadens liegt und für das Unternehmen eine Verlustsituation verursacht (Boshoff, 1997 Gilly/Hansen, 1985). Somit stellt die Überkompensation einen zusätzlichen Geldbetrag dar, der über die einfache Kompensationsform liegt. Die meisten bisherigen Studien haben sich mit einer der beiden Kompensationsformen auseinandergesetzt. Es wurde beispielsweise die Analyse des Einflusses der einfachen Kompensationsform und der fehlenden Kompensation auf die Beschwerdezufriedenheit der Kunden durchgeführt. Dabei wurde festgestellt, dass die einfache Kompensation einen positiven signifikanten Einfluss auf die Beschwerdezufriedenheit hat (Hocutt et al., 1997 Worsfold et al., 2007). Empirische Studien, die die Wirkung der Überkompensation untersucht haben, haben keine eindeutige Effekte festgestellt: einige haben einen positiven Einfluss der Überkompensation auf die Beschwerdezufriedenheit bewiesen (Mattila/Patterson, 2004 Wirtz/Mattila, 2004), während die anderen Studien keinen signifikanten Zusammenhang entdeckt haben (Garrett, 1999), und die dritten sogar einen negativen Einfluss beobachten könnten (Estelami/De Maeyer, 2002). Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die widersprüchlichen Forschungsergebnisse weitere empirische Untersuchungen erfordern. Nur wenige Studien haben die Effekte der beiden Entschädigungsformen verglichen (Gilly/Hansen, 1985 Boshoff, 1997 Gelbrich/Roschk, 2010). So beweist die Studie von Gilly und Hansen (1985) signifikante Unterschiede bei prozentualer Verteilung der zufriedenen Kunden nach der Beschwerde, die keine Kompensation (4%), die eine 100%-Kompensation (23%) und die eine Überkompensation (54%) erhalten haben. Der Forscher Boshoff (1997) untersucht die Zufriedenheit nach Ausführung der kompensierenden Leistung nach dem Serviceausfall (service recovery). Er manipuliert verschiedene Entschädigungsformen und vergleicht dabei die Mittelwerte der Kundenzufriedenheiten davor und danach. Es wurde herausgefunden, dass es einen signifikanten Unterschied zwischen den Mittelwerten der fehlenden Kompensation (M=0,78), der einfachen Kompensation (M=3.03) und der Überkompensation (M=3,84) gibt. In der Forschungsliteratur sind einige Theorien zur Messung der Beschwerdezufriedenheit zu finden. So erklären die Confirmation/Disconfirmation-Paradigma (C/D-Paradigma) und die Theory of Distributive Justice (Theorie der Verteilungsgerechtigkeit), warum die Entschädigung die Beschwerdezufriedenheit positiv beeinflusst. Die Theorie der Verteilungsgerechtigkeit beschreibt die Effekte der Entschädigung auf Zufriedenheit (Mattila/Patterson, 2004 Smith et al., 1999). Im Mittelpunkt dieser Theorie steht das Streben der Kunden nach der Gerechtigkeit, die die Verteilung der Konsequenzen der Beschwerdesituation bedeutet. Das Konzept des C/D-Paradigmas besteht im Vergleich zweier Zustände eines Kunden: Soll und Ist. Der Soll-Zustand bildet sich aus Kundenerwartungen bezüglich eines Produktes oder einer bestimmten Dienstleistung. Die tatsächliche Erfahrung mit der erbrachten Dienstleistung oder der erworbenen Ware stellt den Ist-Zustand eines Kunden dar. Der Vergleichsprozess beider Zustände kann entweder zu einer confirmation (Übereinstimmung) oder zu einer disconfirmation (Nicht-Übereinstimmung) führen. Entsteht eine confirmation-Situation, führt sie zu Kundenzufriedenheit. Im Falle der disconfirmation bleibt der Kunde unzufrieden. In der Studie von McCollough et al. (2000) wird das C/D-Paradigma auf der Situation der Service Recovery überprüft. Laut dem C/D-Paradigma bilden die Kunden im Fall eines Leistungsausfalls ihre Erwartungen bezüglich service recovery performance (Ausführung der kompensierenden Leistung nach dem Serviceausfall) (McCollough et al., 2000). Dies bedeutet, ein Beschwerender hat bestimmte Vorstellungen und Erwartungen, wie das Unternehmen mit seiner Beschwerde umgehen sollte. Werden diese Erwartungen durch die von Unternehmen ausgeführte Kompensation übertroffen, entsteht Beschwerdezufriedenheit. Stimmen die Erwartungen mit der Entschädigungsform überein, ist der Kunde indifferent. Wenn die Höhe der Entschädigung geringer als die Erwartungen ausfällt, entsteht Beschwerdeunzufriedenheit (Stauss, 1999, S. 223). Somit lässt sich die Beschwerdezufriedenheit eines Kunden mit Hilfe der unterschiedlichen Entschädigungsformen beeinflussen und die Unzufriedenheit in die Zufriedenheit nach der Beschwerde umwandeln (Stauss, 2000, S. 298 f.). Zum ersten Mal wurden die Effektgrößen der einfachen Kompensation und der Überkompensation auf die Beschwerdezufriedenheit der Kunden in der Studie von Gelbrich und Roschk (2010) verglichen. Ihre Untersuchungen basieren auf der Prospekt-Theorie (PT) von Kahneman und Tversky, die in der Forschungsliteratur das bekannteste Konzept zur Entscheidungen unter Unsicherheit darstellt und somit das Verlustrisiko mitberücksichtigt. Die Autoren haben bewiesen, dass die Steigung der Zufriedenheit bei den Kunden mit der einfachen Kompensation viel steiler verläuft als bei den Kunden mit der Überkompensation. Daraus folgte eine wichtige Implikation für Unternehmen: da der Einfluss von einfacher Kompensation auf die Beschwerdezufriedenheit effizienter als der von der Überkompensation ist, sollten die Unternehmen auf die Überkompensation und die dadurch entstehenden zusätzlichen Kosten verzichten. Um diese Ergebnisse auf der Kündigungssituation zu überprüfen, wird die Prospekt-Theorie im empirischen Teil der Arbeit für die Analyse der Effekte der Entschädigungsformen bei der Kündigung unprofitabler Kunden angewendet. Die theoretischen Grundlagen und einige Bestandteile der Prospekt-Theorie werden im folgenden Kapitel erläutert.

• Kündigungsmaßnahme

• Kompensationsform

• unprofitabel

• Kaufprozess

• Service Failure

• Fehlkalkulation

Olga Puzankova wurde 1980 in Russland geboren. Ihr erstes Studium der Philologie (Fremdsprachen) hat die Autorin an der Universität Wolgograd im Jahre 2002 mit dem akademischen Grad der Diplom-Philologin erfolgreich abgeschlossen. Im Jahre 2011 hat sie ihr zweites Diplomstudium der Betriebswirtschaftslehre an der Universität Hamburg abgeschlossen. Bereits während des Studiums sammelte die Autorin umfassende praktische Erfahrungen in der Marketing-Branche. Das Thema Kundenmanagement, vor allem Neukundengewinnung und die Entbindung unprofitabler Kunden faszinierte die Autorin besonders. Ihre Forschungen in diesem Bereich motivierten sie, sich der Thematik des vorliegenden Buches zu widmen.