Die Spuren erster Controlling- und Managementaufgaben sind bei historischen Ereignissen vorzufinden, welche weit in der Vergangenheit zurückliegen. Ob diese nun bei dem Pyramidenbau um ca. 2650 v. Chr. oder bei den Römern im frühen Mittelalter hinterlegt worden sind, scheinen irrelevante Informationen zu sein, wenn man bedenkt, dass Planungs- und Kontrollaufgaben schon immer, z.B. bei der geschlechtlichen Fortpflanzung, durch den menschlichen Körper wahrgenommen werden. Der Controller ist ein Stelleninhaber, welcher für den Manager besondere Aufgaben erfüllt. Die Bereitstellung von Informationen spielt hierbei eine große Rolle. Controller verfolgen, genauso wie Manager auch, strategische und operative Unternehmensziele. Um die Existenz und die wichtigsten Inhalte sowie Konzepte des Controllings zu verstehen, bietet sich dieses Einführungswerk an. Es strukturiert das Thema und erleichtert Studenten und Praktikern den Einstieg in die Welt des Controllers.

Textprobe: Kapitel B, Strategisches Controlling: 2.1, Aufgaben der Unternehmensführung: Die Aufgaben der Unternehmensführung verteilen sich nach dem deutschen Aktiengesetz auf drei Organe: 1. Hauptversammlung, 2. Aufsichtsrat, 3. Vorstand. In Abstimmung mit dem Aufsichtsrat bezieht sich die Aufgabe des Vorstands primär auf die Entwicklung und Umsetzung der strategischen Ziele und Ausrichtung des Unternehmens. Des Weiteren hat der Aufsichtsrat im Rahmen einer vierteljährlich stattfindenden Sitzung Bericht zu erstatten. Gemäß Aktiengesetz muss der Vorstand nicht in die generelle Zielplanung eingebunden werden, doch er nimmt solch eine Funktion war und daher beiwohnt er den Sitzungen des Aufsichtsrats. Er nimmt durch das Hervorbringen von Ideen, eine Indikatorfunktion wahr. Zudem unterbreitet der Vorstand genauere Vorschläge in puncto Gewinnverwendung. Diese wird detaillierter im Rahmen der Hauptversammlung entschieden. Generell vertritt er die Aktiengesellschaft gerichtlich und außergerichtlich nach außen. Die Hauptversammlung, die zur externen Führung gezählt wird, ist das höchste Organ einer Aktiengesellschaft und findet mindestens einmal jährlich statt. Die Wahl der Mitglieder im Aufsichtsrat, Änderungen der Statuten sowie die Ausschüttung von Gewinnen in Form einer Dividende sind wichtige Aufgaben der Hauptversammlung. Des Weiteren gehört die Entlastung des Aufsichtsrats und des Vorstands ebenfalls zur Tagesordnung. Die Hauptversammlung hat also strategische Aufgaben zu erfüllen. Eine Aufgabe des Aufsichtsrats ist es, die Geschäftsführung, also den Vorstand, zu überwachen. Zudem hat er Prüfungspflichten sowie Berichtspflichten. Der Aufsichtsrat ernennt die Vorstände und beruft diese auch ab. Er bestellt die Vorstandsmitglieder auf höchstens fünf Jahre (eine wiederholte Bestellung ist grundsätzlich zulässig). Der Aufsichtsrat tagt mindestens viermal im Jahr und hat bei außerordentlichen Vorgängen die Hauptversammlung einzuberufen. Neben seiner Kontrollfunktion besitzt der Aufsichtsrat, aber auch eine beratende Führungsunterstützungsfunktion. Laut Satzung kann der Aufsichtsrat zusätzlich mit in die Geschäftsführung eingebunden werden. Als kontrollierendes und koordinierendes Organ hat der Aufsichtsrat die wichtigste Funktion im Bereich der obersten Führung. Über die Mitwirkung des Aufsichtsrats und Vorstands sowie Hauptversammlung in Bezug auf die Zielplanung (Sach-/ Wert,- und Humanziele) macht das deutsche Aktiengesetz keine Ausführung. Hierbei stellt sich die Frage, welches der drei Organe in der Praxis letztlich für die Zielbildung zuständig ist. Die Aufsichtsratssitzung dient nicht nur als Schnittstelle zwischen externer und interner Führung, sondern auch als Gremium für die Zielkreierung, da bei der generalisierenden Zielbildung die Interessen vieler Stakeholder ebenfalls einfließen sollen. Der Aufsichtsrat setzt sich einerseits aus den Arbeitgebern (u. a. also Anteilseigner, d. h. Eigenkapitalgebern, hierunter bspw. auch ein Hauptlieferant, Hauptkunde oder Banken) und andererseits Arbeitnehmern (u. a. Arbeiter, Angestellte und Gewerkschaften) zusammen. Diese beiden Gruppen bilden somit weitestgehend auch das Spektrum der Interessensgruppen bei der Zielbildung ab. Innerhalb der Aufsichtsratssitzung bringt der Vorstand die bereits im Vorfeld abgestimmten Zielvorstellungen im Plenum der Aufsichtsratssitzung vor, anschließend findet eine Abstimmung statt. Als Lenkungsorgan hängt seine Funktion mit der Tatsache zusammen, dass der Vorstand im Rahmen seiner alltäglichen Aufgaben über intensive Kontakte zu allen Stakeholdern verfügt und somit deren Zielvorstellungen kennt. Dies steht eigentlich im Widerspruch zum Aktiengesetzt, da der Vorstand ein rein operatives Organ sein muss. Nach der Abstimmung der politischen Ziele, muss im Anschluss eine Ableitung erfolgen. Hierbei müssen die Ziele konkretisiert werden und der Controller trägt dabei die Verantwortung bei der Konkretisierung der drei Zielarten. An dieser Stelle sei darauf Aufmerksam gemacht, dass der Zielbildungsvorgang an keiner Stelle gesetzlich vorgeschrieben oder anderweitig schriftlich fixiert ist. Dieser hat sich stattdessen aus der Praxis herausgebildet und ist das Resultat von Gepflogenheiten und Konventionen zu sehen. 2.2, Boardsystem versus Trennungsprinzip: Das Trennungsprinzip gewährleistet die strikte Trennung des Vorstands und Aufsichtsrats in Deutschland sowie in Österreich. Die Aufgabe des Vorstandes bezieht sich auf die operative Steuerung des Unternehmens. Daher ist der Vorstand, die gesetzliche Vertretung des Unternehmens nach außen, während sich die Aufgabe des Aufsichtsrats auf die Überwachung des Vorstandes sowie auf die Planung genereller Ziele konzentriert. Diese Funktion kann im Innenverhältnis z.B. durch die in der Satzung festgelegten zustimmungsbedürftigen Rechtsgeschäfte erfolgen. Der Aufsichtsrat wird durch die Hauptversammlung gewählt. Er ist Vertreter der Eigenkapitalgeber. Die Betriebsversammlung ist Vertreter der Arbeitnehmer. Die Hauptversammlung ist als wichtigstes Entscheidungsorgan einer Aktiengesellschaft gemäß Aktiengesetz in die strategische Planung einer Aktiengesellschaft eingebunden, da sie bspw. einer Kapitalerhöhung oder Fusion zustimmen muss. Das (Boardsystem) vereint die interne und externe Führung in einem Gremium. In diesem System gibt es den Chief Executive Officer, der als Chef aller Vorstandsmitglieder berücksichtigt werden kann. Er ist also nicht mit dem deutschen Vorstandsvorsitzenden vergleichbar, da dieser nämlich gleichberechtigt zu seinen Vorstandskollegen ist. Den Chairman kann man mit dem Aufsichtsratsvorsitzenden vergleichen. Die im ersten Moment fundamental wirkenden Unterschiede der beiden Systeme relativieren sich jedoch bei genauerer Betrachtung. Durch die Unterteilung der Boardmitglieder in Inside- und Outside Director kommt es auch im Boardsystem zu einem Zugewinn an Objektivität. Zusätzlich wird dadurch eine Betriebsblindheit vermieden. Wie auch beim Trennungsprinzip sind die Outside Director nicht ständig im Board vertreten. Ähnlich wie bei der Aufsichtsratssitzung kommen diese nur in regelmäßig stattfindenden Sitzungen hinzu. Des Weiteren sorgt eine Vielzahl von Gremien für bestimmte Aufgaben, sodass sich die Gewaltenteilung im Vereinigungsprinzip kaum von denen des Trennungssystems unterscheiden, auch wenn sie rechtlich und strukturell sehr unterschiedlich sind. 2.4, Planung und Improvisation: Das Gegenteil der Planung ist die Improvisation. Diese bietet eine sofortige Lösung eines Problems und verzichtet auf eine systematische Vorgehensweise. Ihre Daseinsberechtigung ist dadurch gegeben, dass sie für ein nicht erkanntes Problem eine Lösung bietet. Sowohl auf strategischer Ebene als auch auf operativer Ebene findet die Planung und bei Bedarf auch Improvisation statt, vor allem dann, wenn eine Vielzahl von Teilplänen gegeben ist. Planung ist einerseits eine gedankliche Vorwegnahme des zukünftigen Handelns, kann aber andererseits auch als ein Instrument der Steuerung gesehen werden. Planung ist somit für steuerungsorientierte Führungskonzepte wichtig und kann als Prozesse der Willensbildungen gesehen werden. Das Ergebnis einer Planung ist der Plan. Die Richtigkeit einer Entscheidung und prospektive Abweichungen und/oder Störgrößen sollen durch eine gute Planung aufgedeckt werden. Das Problem ist allerdings durch sich permanent ändernde Prämissen geprägt. Die Planung muss somit als ein dynamischer Prozess gesehen werden und sollte immer wieder erneut angepasst werden. Analysen und Prognosen dienen als Grundlage und helfen den Unternehmen noch bessere Pläne aufzustellen und somit auch die Zukunft zu steuern und nicht zu regeln. Die Planung soll die Komplexität und Unsicherheit reduzieren, sich mit vergangenen, gegenwärtigen und prospektiven Veränderungen auseinandersetzen. Hierbei ist der Grad der innerbetrieblichen Dynamik ebenfalls an die Unternehmensumwelt gekoppelt. Es sind Veränderungen wie bspw. Zinsen, Rohstoffpreise, Wechselkurse oder Löhne gemeint. Je besser und genauer ein Unternehmen ihre Veränderung berücksichtigt und entsprechend Pläne aufstellt, desto weniger Improvisationsbedarf entsteht zu einem späteren Zeitpunkt. Planung steigert die Leistungsfähigkeit und ermöglicht das Abstimmen von Entscheidungen. In Summe kann man sagen, dass Planung eine ex-ante Prüfung der Auswirkungen von Entscheidungen ist. Sie bildet einen optimalen Rahmen für die Unternehmenssteuerung. Während der Controller insbesondere den Anstoß zur Planung und der Methodik gibt, bestimmen Manager Planungsinhalte. Basierend auf einer systematischen Entscheidungsvorbereitung zur Bestimmung eines zukünftigen Geschehens ist der Planungsprozess ein zukunftsbezogener Prozess der Willensbildung. Die Anzahl der Phasen kann variieren und ist dabei abhängig von der Wahl der jeweiligen Literatur. Während im angloamerikanischen Raum eine Einteilung in sechs Phasen stattfindet, ist die Planung im asiatischen Raum in neun Phasen unterteilt. Zudem kann jedes Unternehmen individuell einzelne Phasen definieren und deren Anzahl bestimmen. Man unterscheidet nach Hahn in vier Phasen.

• Controlling

• Unternehmenssteuerung

• Kontrolle und Planung

• Managerial Accounting

• Strategisches Controlling

• Operatives Controlling

• Management Accounting

Mehmet Sarialtin wurde 1984 in Mainz geboren und ist heute als Diplom-Betriebswirt (FH) tätig. Als Bankberater beschäftigt er sich aktuell mit den Themen Risikomanagement, Bankensteuerung und Meldewesen. Vor dem Einstieg in die Bankberatung arbeitete er bei einer internationalen Bank in Frankfurt am Main (Kreditanalyse & Risikocontrolling). Als Student des Studienganges Internationale Betriebswirtschaft und Außenwirtschaft an der Hochschule Worms war der Autor als wissenschaftlicher Mitarbeiter für das Fach Externes Rechnungswesen angestellt. Darüber hinaus betreute er zahlreiche Studenten bei ihren akademischen Abschlussarbeiten als Lektor. Das Examen absolvierte er an der Hochschule Worms (Controlling, Marketing) und Victoria University in Melbourne (Banking & Finance, Management). Bereits während seines Studiums sammelte er Berufserfahrungen bei einer deutsch-europäischen Bank in München und einem renommierten Automobilhersteller in Stuttgart. Während seiner Ausbildung konnte er wichtige Erkenntnisse im Fach Controlling gewinnen. Das Werk Kurzeinführung in das Controlling soll vor allem Studenten und Berufstätigen den Einstieg in diese Thematik erleichtern.