Als Folge immer höher gesättigter Märkte und hoher Wettbewerbsintensität wird es für Unternehmen immer schwerer, Neukunden zu gewinnen. Umso wichtiger ist es demnach, bestehende Kunden auch für künftige Käufe zu behalten. Andererseits haben Untersuchungen ergeben, dass ca. 25% der Kunden einen potentiellen Beschwerdegrund haben, sich aber nur ca. 5% der Kunden wirklich beschwert, und nur die Hälfe dieser 5% mit der Lösung ihres Beschwerdeproblems zufrieden ist. Da es sich hier um bestehende Kunden handelt macht es Sinn, das Beschwerdemanagement als Instrument zur Kundenbindung zu erörtern. Erst recht, da auf das Beschwerdemanagement in der Literatur zur Kundenbindung kaum eingegangen wird. Das Ziel des vorliegenden Buches ist die Erörterung der Frage, wie Beschwerdemanagement zur Kundenbindung beiträgt und wie dabei ein erfolgreiches Beschwerdemanagement gestaltet sein sollte, um dem Ziel der Kundenbindung förderlich zu sein. Es wird zunächst das grundlegende Verständnis von Kundenbindung und Begriffen, die im Zusammenhang mit Beschwerdemanagement stehen, geklärt (Kapitel 2). In Kapitel 3 wird auf die Relevanz des Beschwerdemanagements für die Kundenbindung eingegangen. Da Beschwerden darauf hindeuten, dass das Ziel der Business Excellence noch nicht erreicht ist, wird in Kapitel 4 überprüft, wie und wo das Beschwerdemanagement in Business Excellence-Konzepten berücksichtigt wird. Da nur ein Beschwerdemanagement mit entsprechenden Zielen erfolgreich sein kann, werden in Kapitel 5 die Ziele des Beschwerdemanagements untersucht. In Kapitel 6 werden die Voraussetzungen für ein erfolgreiches Beschwerdemanagement dargestellt. Schließlich wird in Kapitel 7 aufgezeigt, wie ein Beschwerdemanagement gestaltet sein und welche Elemente es enthalten sollte, um dem Ziel der Kundenbindung förderlich zu sein.

Kapitel 7.2.3. Beschwerdebearbeitung: Die Beschwerdebearbeitung ist gemäss Bruhn von zentraler Bedeutung für die Erreichung hoher Beschwerdezufriedenheit: … für die Erreichung einer hohen Beschwerdezufriedenheit (ist) nicht nur das endgültige Beschwerdeergebnis, sondern vor allem der Prozess der Beschwerdebearbeitung von zentraler Bedeutung …. . Die Beschwerdebearbeitung umfasst die Gesamtheit aller internen Bearbeitungsschritte im Rahmen der Fallbehandlung und beschäftigt sich mit der Frage‚ wer was bis wann und in welcher Reihenfolge macht. Hierzu muss bei der Beschwerdebearbeitung die Definition der Beschwerdebearbeitungsprozesse erfolgen, bei welcher dann auch die Klärung der Verantwortlichkeiten während der Beschwerdebearbeitung, die Festlegung von Bearbeitungsterminen, sowie die Überwachung der Beschwerdebearbeitung festgelegt wird. Als erster Schritt muss der Beschwerdebearbeitungsprozess selbst definiert werden. Da die Beschwerden von Ihrer Art her sehr unterschiedlich sein können (z.B. bezüglich betroffenem Produkt, Reaktionsdringlichkeit, Problemart, Beschwerdeadressaten oder Beschwerdeweg sowie bezüglich der Frage, ob es eine Erst- oder Folgebeschwerde ist), müssen diese kategorisiert werden, um dem Unternehmen eine einheitliche Prozessdefinition zu ermöglichen. Eine Kategorisierung kann in Abhängigkeit davon erfolgen, ob die für die Beschwerdebearbeitung verantwortliche Abteilung die Beschwerde alleine oder mit Hilfe anderer Unternehmensbereiche bearbeiten kann. Hier wird zwischen drei grundlegenden Prozesstypen unterschieden. Beim Alleinbearbeitungsprozess wird die Beschwerde alleine bearbeitet. Beim Einbeziehungsprozess werden Experten zu einzelnen Sachverhalten zu Rate gezogen, wobei die weitere Bearbeitung und der Abschluss der Beschwerde wieder durch die ursprüngliche Abteilung erfolgt. Wird die Beschwerde an eine andere Abteilung vollständig übergeben, so ändert der Complaint Owner und es handelt sich um einen Abgabeprozess. Nach der Kategorisierung sollten die Prozesse schriftlich konkretisiert und visualisiert werden, damit jedem Mitarbeiter klar ist, in welchen Fall welcher Prozess zum Tragen kommt. Als nächster Prozessmanagement-Schritt sollten Verantwortlichkeiten während der Beschwerdebearbeitung festgelegt werden. Stauss / Seidel unterscheiden folgende drei Verantwortlichkeiten (siehe Abbildung 9). Der Process Owner gehört der obersten Führungsebene der Organisation an und stellt unabhängig von Funktionen und Abteilungen die Qualität des Gesamtprozesses der Beschwerdebearbeitung sicher und delegiert die Verantwortung für Teilprozesse an die prozessverantwortlichen. Er hat die umfassende Verantwortung und Rechenschaftspflicht für die im Beschwerdemanagement anfallenden Prozesse. Wie bereits beschrieben (siehe Kapitel 7.2.2), ist der Complaint Owner die Person, die als erste mit der Beschwerde konfrontiert wurde und dafür verantwortlich, dass das geschilderte Problem als Beschwerde erfasst und bearbeitet wird. Falls möglich, muss er die Beschwerde unverzüglich lösen. Falls die Beschwerdelösung nicht in seinen Kompetenzbereich fällt, muss der Complaint Owner für die Bearbeitung der Beschwerde bei einer anderen kompetenten Stelle sorgen. Er ist, bis die Beschwerde abschließend bearbeitet wurde, für die Koordination und Abwicklung des Beschwerdebearbeitungsprozesses verantwortlich. Der Task Owner hat einen sehr eingeschränkten Verantwortungsbereich und liefert einen Einzelbeitrag im eigenen Aufgabenfeld. Er ist zuständig für einzelne Beschwerdebearbeitungsschritte wie der Erstellung von Zwischen-bescheiden oder der Fallprüfung. Für den Task Owner besteht eine klare Regelung von Aufgabenumfang und Befugnis mit konkreten Handlungsanweisungen, zeitlichen Vorgaben und klar geregelten Kompetenzen. Eine Festlegung von Bearbeitungsterminen muss für jeden Beschwerdebearbeitungsschritt erfolgen. Die Gesamtbearbeitungszeit hat einen großen Einfluss auf die spätere Beschwerdezufriedenheit des Kunden. Daher gilt es, die Gesamtbearbeitungszeit so gering wie möglich zu halten. Voraussetzung hierfür ist, dass für alle Beschwerdebearbeitungsschritte klare Terminvorgaben vorhanden sind. In der Terminplanung müssen die Durchlaufzeiten, die den externen Kunden betreffen, sowie die unternehmensinternen Durchlaufzeiten für die einzelnen Beschwerdebearbeitungsphasen festgelegt werden. Auf der einen Seite müssen die Terminvorgaben möglichst knapp und mit geringst möglichen unproduktiven Liegezeiten festgelegt werden, auf der anderen Seite muss sie realistisch und von den Mitarbeitern erfüllbar sein. Um einen entsprechenden Dienstleitungsstandard zu gewährleisten, muss eine Überwachung der Beschwerdebearbeitung eingeführt sein. Es müssen Mechanismen zur Terminüberwachung sowie zur Einhaltung von Aufgabenprofilen installiert sein. Ein mitarbeiterbezogenes Mahnsystem sollte die Mitarbeiter bei Überschreitung der fixierten Terminvorgaben an die Bearbeitung der jeweiligen Beschwerdeaufgabe eines Beschwerdefalls erinnern. Reagiert der Mitarbeiter auf die Mahnung nicht, sollte die Aufgabe auf die übergeordnete Hierarchiestufe eskaliert werden. Grundsätzlich gilt, je höher die Eskalationsstufe ist, desto nachhaltiger sollte die Verbesserung der Beschwerdebearbeitung sein. Das Aufsetzen eines mitarbeiterbezogenen Mahnsystems sowie eines hierarchie-übergreifenden Eskalationssytems kann nur schwer manuell eingerichtet werden und findet in der Praxis softwaregestützt statt.

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Thomas Artur Roner (M.A.), Diplom-Kaufmann (FH). 1997-2001 Studium Außenwirtschaft und Internationales Management an der Fachhochschule Hamburg, danach in einem bekannten Lebensmittelkonzern in der Schweiz im internationalem Einkauf tätig. 2003 Abschluß des weiterbildenden Studienganges Total Quality Management unter der Federführung des renommierten Qualitätsmanagementexperten Prof. Dr. Klaus J. Zink an der Universität Kaiserslautern 2007 Abschluss des Masterstudienganges Ökonomie und Management an der Technischen Universität Kaiserslautern.