Um sich einen Vorteil am Markt aufzubauen und zu erhalten, setzen Firmen heutzutage vermehrt darauf, sich durch innovative Ideen und Produkte von der Konkurrenz abzusetzen. Es bedarf der Kreativität der Mitarbeiter, neue und zugleich nützliche Varianten bzw. Optimierungspotentiale zu entwickeln. Auf der anderen Seite sind Kontrollsysteme aufgrund der Interessensdivergenzen zwischen Unternehmen und Mitarbeitern ein nicht wegzudenkendes Instrument zur Überwachung der Leistung der Mitarbeiter geworden. Ziel dieser Arbeit ist es, den Zusammenhang zur Verfügung stehender Kontroll- und Anreizsysteme auf die Kreativität der Mitarbeiter anhand einer ausführlichen Analyse bereits bestehender Studien zu untersuchen. Es gelingt der vorliegenden Arbeit aufzuzeigen, dass sich vor allem die direkteste Form der Kontrolle, die Handlungskontrolle, negativ auf die nachfolgende Kreativität auswirkt. Das liegt hauptsächlich darin begründet, dass die Persönlichkeitsstruktur kreativer Mitarbeiter auf Unabhängigkeit und Autonomie ausgerichtet und somit mit direkter Überwachung nicht kompatibel ist. Beim Einsatz von anderen Kontrollmechanismen konnten dagegen positive Potentiale aufgezeigt werden.

Textprobe: Kapitel 3, Motivation als Ausgangspunkt der Wirkung von Kontroll- und Anreizsystemen: Im einleitenden Abschnitt wurde bereits kurz die Problematik nicht immer unternehmensdienlicher Verhaltensweisen seitens der Mitarbeiter angesprochen. Nach Rheinberg (2000) wird das Verhalten von Menschen durch die Interaktion von persönlichen sowie situativen Merkmalen bestimmt. Es wird argumentiert, dass sich die situativen Einflussfaktoren in soziales Dürfen (formelle, aber auch selbstverständliche Regeln des Verhaltens) und situative Ermöglichung (hemmende oder begünstigende äußere Umstände) differenzieren lassen. Bei den für dieses Thema wichtigeren Merkmalen des Individuums lassen sich zunächst persönliches Wollen und individuelles Können unterscheiden. Während das individuelle Können dauerhafte Fähigkeiten, Fertigkeiten, Qualifikation usw. beinhaltet, umfasst das persönliche Wollen Antriebe, Motive, Wertorientierungen und Wünsche, die die Motivation und Willensbildung beeinflussen (Comelli und von Rosenstiel 2009) Da Motivation nicht nur als zentraler Bestandteil individueller Kreativität gilt, sondern auch, wie schon im einleitenden Abschnitt kurz erwähnt, durch Anreize gesteuert werden kann, um das Arbeitsverhalten von Mitarbeitern zu lenken, ist es nur konsequent, auf diesen Begriff näher einzugehen. Um Kontroll- und Anreizsystemen als Wirkungsmechanismen der Motivation der Mitarbeiter verstehen zu können, ist es daher im Folgenden erforderlich, auf Motive und Motivation sowie deren Ausprägungen näher einzugehen. Zum Verständnis und Nachvollziehen von bestimmten Handlungsweisen der Mitarbeiter werden anschließend die in der Literatur prominentesten Motivationstheorien erläutert, welche als verhaltenswissenschaftliche Grundlagen der Anreizgestaltung gelten (Wälchli 1995). 3.1, Motive und Motivation: Zunächst einmal gilt es, die in der Literatur oftmals synonym verwendeten Begriffe Bedürfnis und Motiv kurz zu erläutern. Ganz generell sieht Weinert (2004) in einem Bedürfnis einen Mangelzustand, der bestimmte Suchprozesse zur Beseitigung des Mangels im Menschen auslöst. Neben angeborenen, physiologischen Bedürfnissen wie Hunger und Durst entstehen psychologische Bedürfnisse wie Macht, Geld und Anerkennung erst im Laufe der Sozialisation und sind somit erlernbar (von Rosenstiel 2003). Der Wunsch nach Beseitigung eines Mangelzustands ist demnach ein Motiv, welches das Handeln in die gewünschte Richtung lenkt. Motive werden durch Anreize in der Situation angeregt und aktiviert. Das Zusammenspiel von Motiv und Anreiz wird als Motivation oder motivationale Tendenz charakterisiert (Nerdinger, Blickle, und Schaper 2011). Von Rosenstiel (2003, S. 226) argumentiert, dass Motivation dann entsteht, ‘wenn eine Person mit Anregungsbedingungen der umgebenden Situation konfrontiert wird, die in ihr ganz bestimmt Motive aktivieren, die wiederum Verhaltensintentionen auslösen’. Motivation erklärt demnach die Richtung, Ausdauer und Intensität menschlichen Verhaltens (Nerdinger, Blickle, und Schaper 2011). 3.2, Formen der Motivation: Individuen offenbaren nicht nur unterschiedliche Intensitäten, sondern auch differente Formen von Motivation, das heißt sie können sich in Level und Richtung unterscheiden (Ryan und Deci 2000). Die Richtung der Motivation bezieht sich dabei auf die Frage nach dem Warum des Handelns. In der Literatur hat sich die Unterscheidung durchgesetzt, wonach Menschen extrinsisch oder intrinsisch motiviert sein können. Intrinsische und extrinsische Motivation tragen in hohem Maße dazu bei, die Wirkung von Kontrollmechanismen und Anreizsystemen auf die Kreativität von Mitarbeitern und somit das Handeln selbiger nachzuvollziehen. 3.2.1, Intrinsische Motivation: Auf intrinsische Motivation sind Forscher erstmals um 1950 bei Tierversuchen gestoßen (Pink 2011). Es konnte beobachtet werden, dass Affen erfinderisches, spielerisches und von Neugierde geprägtes Verhalten an den Tag legten, als sie ohne Belohnung verschiedene Rätsel lösten. Seitdem haben sich viele Experten mit dem Phänomen beschäftigt, allen voran Edward Deci, der als Pionier auf dem Gebiet der Motivationsforschung gilt (Deci 1971, 1972, 1975). Eine eindeutige Definition von intrinsischer Motivation zu treffen ist angesichts der Vielzahl an Begriffsbestimmungen schwierig (Rheinberg 2000). Die meisten Definitionen jedoch sehen intrinsische Motivation entweder in der Tätigkeit an sich begründet (Csikszentmihalyi 1997) oder im Verlangen nach Selbstbestimmung und Kompetenz (Deci 1975). Csikszentmihalyi (1997) betont dabei, dass man von intrinsischer Motivation bei Tätigkeiten sprechen kann, wenn das Ausüben selbiger befriedigend wirkt. Die Tätigkeit an sich kann dabei so spannend, fesselnd und fordernd sein, dass Menschen in einen ‘flow’-artigen Zustand geraten können, der Aufmerksamkeit, Zeit und Umwelt in den Hintergrund rücken lässt und einen ausschließlichen Fokus auf die Tätigkeit nach sich zieht. Voraussetzung ist allerdings, dass das Aufgabengebiet den eigenen Fähigkeiten entspricht und als herausfordernd empfunden wird. Für das Verständnis von Kreativität ist der Ansatz von Deci und Ryan (1985) besonders fruchtvoll, der annimmt, dass intrinsische Motivation auf dem Verlangen nach Befriedigung der Motive Autonomie und Kompetenzerwerb basiert. Intrinsisch motiviertes Verhalten zeigt sich demnach wenn es freiwillig und autonom abläuft und keinerlei offensichtliche Belohnung absehbar sind. Vor allem der Trieb nach autonomem und unabhängigem Handeln ist eine der markantesten Eigenschaften kreativer Mitarbeiter (siehe Abschnitt 2.1.1.1). Auch wenn intrinsische Motivation überwiegend in der Psychologie und nicht in ökonomischen Bereichen erforscht wird, kann diese Abgrenzung nicht länger aufrechterhalten erhalten werden (Frey und Osterloh 1997). Sie argumentieren weiter (2002), dass Unternehmen gar nicht umher kommen, die intrinsische Motivation ihrer Mitarbeiter zu vernachlässigen. Begründet wird diese Argumentation damit, dass Mitarbeiter intrinsisch motiviert sein müssen, damit firmenspezifisches Kollektivgut wie beispielsweise die Reputation erhalten bleibt. Da es nur schwer auszumachen ist, wer wie viel zu diesen Allgemeingütern beigetragen hat, liegt es nahe anzunehmen, dass Mitarbeiter eigentlich nicht daran interessiert sind in den Ruf oder die Unternehmenskultur zu ‘investieren’, weshalb intrinsisch motivierte Mitarbeiter durchaus wichtig sind. Ein weiterer Aspekt, der die Bedeutung von intrinsischer Motivation unterstreicht, ist der der Belohnung. Leicht zu messsende Ziele wie Umsatz oder Deckungskostenbeitrag können weniger intrinsisch motivierte Mitarbeiter dazu veranlassen, ihren Fokus auf die Erreichung selbiger zu legen anstatt auf schwer messbare Ziele (z.B. Kundenzufriedenheit), die jedoch gleichermaßen wichtig für den Erfolg des Unternehmens sind. Bezogen auf die kreative Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern ist die intrinsische Motivation ein entscheidender Faktor, da sie bestimmt, was jemand zu leisten willens ist, die anderen kreativitätsrelevanten Komponenten zu kompensieren vermag und als einzige der drei Bestandteile direkt durch die kontextuellen Faktoren beeinflusst werden kann (siehe Abschnitt 2.1.2).

• Kreativität

• Anreizsystem

• Kontrolle

• Personalmanagement

• Persönlichkeitsstruktu

• Mitarbeiter

• Führungsinstrument

Benjamin Mayer, M.Sc., wurde 1985 in Nürnberg geboren. Sein Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Universität Bamberg schloss der Autor im Jahre 2012 mit dem akademischen Grad des Masters of Science erfolgreich ab.