Die öffentliche Verwaltung befindet sich in einer Zeit des organisatorischen Umbruchs und der Neuorientierung. Resultierend aus dem ständigen Sparzwang und des weiter fortschreitenden demografischen Wandels, ergeben sich Herausforderungen, die mit der derzeitigen strukturellen Ausrichtung und der traditionellen Arbeitsweise nicht bewältigt werden können. Allerdings werden nur wenige Veränderungs- und Innovationsprojekte in Angriff genommen, von denen eine Vielzahl wieder scheitert. In diesem Buch sollen die Hindernisse und Barrieren sowie die möglichen Lösungsansätze erläutert werden. Dabei sollen Instrumente des betriebswirtschaftlichen Veränderungsmanagements, ergänzend zum Change Management aufgezeigt werden. Die besondere Rolle der Führungskräfte als Promotoren in Veränderungsprojekten soll dabei eine herausgehobene Stellung einnehmen. Dieses Buch stellt einen Beitrag zur komplexen Welt der Veränderungen in einem streng hierarchisch aufgebauten Teil der Gesellschaft dar. Es soll die Frage beantworten, wie Personen und Organisationen für Veränderungen gewonnen und begeistert werden können, ohne einen Strauß von Anreiz-Instrumenten parat zu haben.

Textprobe: Kapitel 2.4, Warum muss eine Verwaltung innovativ sein? ‘Innovationen auf verschiedenen Steuerungsebenen des Staates dienen folgenden Zwecken: Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit im Vergleich mit anderen Staaten, mit anderen staatlichen Organisationen und mit privaten Institutionen Förderung der Kooperationsfähigkeit mit den vorgängig genannten Vergleichspartnern • Einflussnahme auf die wissenschaftlichen, gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Umsysteme • Attraktivitätssteigerung staatlicher Institutionen in der Öffentlichkeit und auf dem Arbeitsmarkt.’ Diese vier prägnanten Zielstellungen beschreiben die Notwendigkeit von Innovationen gleichsam für Bundes-, Landes- und Kommunalverwaltungen. Allerdings ist -im täglichen Wettbewerb um finanzielle und personelle Ressourcen- insbesondere Handlungsbedarf für die kommunale Ebene geboten. Dies wird impliziert durch den ständig steigenden Kostendruck und das wachsende Anspruchsdenken der Stakeholder. Die Herausforderung besteht darin, mit optimalem Aufwand, ein Maximum an Kundenzufriedenheit zu generieren und dabei dem demografischen Wandel entgegen zu wirken. Dabei spielt der Fachkräftemangel eine entscheidende Rolle. Durch innovatives Verhalten kann die Attraktivität der öffentlichen Verwaltung gegenüber der Bevölkerung gesteigert werden. Insbesondere dadurch, dass die Ideen und Vorschläge der Mitarbeiter im Arbeitsprozess Einfluss haben, kann dem Image der ‘staubigen Verwaltung’ und des ‘lahmen Amtsschimmels’ entgegengewirkt werden. Aber auch die Attraktivität einer Verwaltung für die gesellschaftlichen Subsysteme ist ein wichtiger Faktor. Verwaltung hat als Standortfaktor immer mehr an Bedeutung gewonnen. Eine innovative Verwaltung ist für Unternehmen ein Entscheidungskriterium für oder gegen eine Ansiedelung. Dabei spielt die Vergleichbarkeit mit den umliegenden Kommunen eine große Rolle. Grad hier herrscht, auch im Bereich der Kommunen, tatsächlich Wettbewerb. 2.5, Innovationswiderstände: Innovationswiderstände sind persönliche und institutionelle sowie kulturelle Barrieren, die eine positive Entwicklung einer Organisation verhindern können. Allerdings ergeben sich auch Widerstände und Hindernisse allein aus der Systematik des öffentlichen Sektors. ‘Folgende Systemmerkmale bewirken Innovationshindernisse: Budgeterhöhung als Erfolgskriterium: Aufgabenmehrung und die damit verbundene Budgeterhöhung gelten traditionell als wichtiger Erfolg des Verwaltungshandelns. Sie sind oft erstrebenswerter als eine Qualitätsverbesserung und / oder Erneuerung von Verwaltungsleistungen. Unterschiedliche Anspruchsgruppen und komplexe Zielsysteme: Öffentliche Institutionen müssen gleichzeitig mehrere Anspruchsgruppen zufriedenstellen, die -wie die Shareholder von Privatunternehmen- das Ergebnis keineswegs nur am ökonomischen Erfolg messen. Die unterschiedlichen Interessen und Erfolgsmaßstäbe (teilweise in Konkurrenz und gar Widerspruch stehend) machen im öffentlichen Sektor Widerstand gegen Innovationsvorhaben wahrscheinlicher als bei den meisten Institutionen des privaten Bereichs. • Maximierung statt Optimierung: Die Maximierung des Gemeinwohls als Oberziel staatlicher Aktivitäten kann kaum mit Wirtschaftlichkeitsgrößen oder Kosten-Nutzen-Relationen gerechtfertigt werden. Nichterreichung des Oberziels führt zu weiterem Ressourceneinsatz, der nicht von Wirtschaftlichkeitsvorgaben gesteuert wird. Innovationen können in solchen Situationen als nachteilig empfunden werden, denn sie richten sich gegen bisherige Arbeitsweisen, verursachen in der laufenden Budgetperiode Restrukturierungskosten und gefährden das angestrebte Maximalziel. • Abhängigkeit des Verwaltungshandelns: Gemäß dem Primat der Politik ist das Verwaltungshandeln der Formulierung politischer Absichten nachgeordnet. Die daraus folgende Abhängigkeit des Verwaltungshandelns behindert die eigenständige Ideenfindung und -umsetzung durch das Verwaltungspersonal. • geringe Fehlertoleranz: Die Verwaltung hat Gesetze treu und exakt auszuführen. Politiker und Führungskräfte der Verwaltung scheuen das Risiko sowie die Kosten und Konsequenzen von Fehlern. Einerseits drohen Sanktionen durch die Verwaltungsgerichtsbarkeit und die Medien. Andererseits fehlen häufig die Finanzmittel für risikoreiche Investitionen in Innovationen. Meldungen über missglückte Innovationen bedeuten für Politiker in aller Regel Wählerverluste. • Wertekonflikte: Verwaltungshandeln ist infolge zahlreicher Regelungen stark von eingefahrenen Routinen geprägt (‘routinisiert’). Ordnungsmäßiges Arbeiten und die strenge Anwendung des Gleichbehandlungsprinzips stehen im Vordergrund. Neue Werte können damit in konkurrierender Beziehung stehen. Hierbei ist besonders zu denken an: Flexibilität, Kreativität, Kundenorientierung sowie Unternehmertum. Die bewährte Praxis wird dem risikobehafteten innovativen Handeln häufig vorgezogen. • Planung und Analyse: Bevor neue Projekte in Angriff genommen werden, sind in der öffentlichen Verwaltung oft zeitaufwändige Planungsprozesse und Analysen zur Abklärung der Kosten, Risiken und Folgen notwendig. Hinzu kommen Verzögerungen durch das Gesetzgebungsverfahren. Ein Großteil der Innovati¬onskraft kann in diesen langen Zeiträumen verloren gehen.’

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Dipl.-Verwaltungswirt (FH) Dirk Funke, M.A., wurde 1983 im Eichsfeld geboren. Nach ersten Erfahrungen im Studiengang Angewandte Informatik absolvierte er 2011 den Diplomstudiengang Öffentliche Verwaltung im Fachbereich Verwaltungswissenschaften an der Hochschule Harz. Nach ersten Erfahrungen in einer Landesbehörde kehrte er an die Hochschule zurück, um im Bereich der Verwaltungsmodernisierung, dem Prozessmanagement und E-Government zu forschen und zu beraten. Währen dieser Zeit erfolgte auch das berufsbegleitende Masterstudium mit Abschluss im August 2014. Hauptthemen des Autors sind insbesondere die Erfassung und Optimierung von Verwaltungsabläufen in Hinblick auf das E-Government.