Konflikte in Unternehmen existieren in vielen Bereichen und auf verschiedensten Ebenen. Die durch Konflikte in Unternehmen entstehenden Kosten sind enorm. Aus diesem Grund ist die Auseinandersetzung mit dieser Thematik für die Unternehmen von hoher Signifikanz. Unter anderem sind die Bedürfnisse und Interessen der Mitarbeiter nicht unbedingt deckungsgleich mit der Zielsetzung des Unternehmens. Konflikte haben einen wesentlichen Einfluss auf das Verhalten der Mitarbeiter. Es ist durch geeignete Maßnahmen erforderlich, die Zielsetzung der Mitarbeiter in Richtung der Zielsetzung des Unternehmens zu beeinflussen. In diesem Zusammenhang sind auch Kontrollen unumgänglich, jedoch ebenfalls kostenintensiv. So muss es immer das Ziel sein, diese Maßnahmen und Kontrollen kostenoptimal zu gestalten. Um in diesem Kontext Optimalität zu generieren, eignet sich der Einsatz mathematischer, insbesondere spieltheoretischer Modelle, wie zum Beispiel der des Inspection Game. In diesem Buch werden zunächst die relevanten Aspekte von Konflikten und Konfliktmanagement erläutert, bevor im Rahmen einer spieltheoretischen Betrachtung, die Auswirkungen von Konflikten und des Konfliktmanagement auf das Verhalten der Mitarbeiter und auf die Erreichung der Unternehmenszielsetzung untersucht werden.

Textprobe: Kapitel 2.4.2, Analyse des Konflikts und Konfliktmanagement: Im Disponenten-Controller Konflikt sind verschiedene Austragungsebenen betroffen. Diese sollen im Einzelnen erläutert werden. Dazu wird zunächst der laterale Konflikt zwischen Disponent und Controller untersucht, bevor der vertikale Konflikt zwischen den beiden Beteiligten und der Unternehmensleitung dargestellt wird. Lateraler Konflikt zwischen Disponent und Controller: - Intergruppenkonflikt: Der Disponenten-Controller-Konflikt stellt einen Intergruppenkonflikt in Form des Abteilungsegoismus dar. Beide Konfliktparteien treten als Stellvertreter ihrer Abteilung auf und vertreten deren Interessen. Die Aufgabe des Konfliktmanagers ist die Ermittlung und Implementierung struktureller Rahmenbedingungen, welche die Abläufe und Entscheidungsfreiräume klar determinieren. Fehlmengen verursachen durch viele Kostenbestandteile (Erlösausfälle, potenzielle Konventionalstrafen etc.) hohe Zusatzkosten für das Unternehmen. Eine Option für die Gestaltung der Rahmenbedingungen ist eine Prioritätenliste, in der die Fehlmengenvermeidung innerhalb bestimmter Grenzen vor den Abbau der Sicherheitsbestände rangiert, da innerhalb bestimmter Grenzen die Lagerkosten und die Kosten der Kapitalbindung tendenziell niedriger ausfallen als potenzielle Fehlmengenkosten. Diese Grenzen in Form optimaler Sicherheitsbestände können berechnet werden. Auf diese Weise können Intervalle für erlaubte Bestellmengen- bzw. Kostenabweichungen und somit klar definierte Entscheidungsfreiräume vorgegeben werden. Eine solche Regelung erleichtert für beide Parteien die Aufgabenerfüllung und bringt eine klare Struktur, die nicht problem-, sondern zielorientiert ist. Über die Gestaltung der Rahmenbedingungen hinaus ist es die Aufgabe des Konfliktmanagers, vermittelnd zwischen den Bereichen Beschaffung und Controlling tätig zu sein, um ein kooperatives Klima zu stärken und den Informationsfluss zwischen beiden Bereichen zu forcieren. - interpersoneller Konflikt: Im Disponenten-Controller-Konflikt liegt ebenfalls ein interpersoneller Konflikt vor. Beide Konfliktparteien sind Individuen, die ihre eigenen Bedürfnisse bestmöglich erfüllen wollen. Die möglichen Handlungen des jeweils anderen stehen dem unter Umständen entgegen. Der Controller könnte im potenziellen Fehlverhalten des Disponenten die Ursache für seinen hohen Arbeitsaufwand oder für das Risiko sehen, Boni nicht zu erhalten bzw. sanktioniert zu werden. Der Disponent könnte eventuell nicht erhaltene Boni oder Sanktionierungen auf die Tätigkeit des Controllers zurückführen. Ohne ein kooperatives Klima und das Bewusstsein der Verantwortlichkeit für das eigene Tätigkeitsfeld liegt hier Potenzial für einen destruktiven Verlauf des Konflikts. Die Aufgabe des Konfliktmanagements ist die Stärkung der allgemeinen Zusammenarbeit und der kooperativen Verbindungen zwischen den beiden Konfliktparteien, um einem destruktiven Verlauf vorzubeugen, der dem Unternehmen hohe Kosten verursachen könnte. Im Falle eines bereits destruktiven Verlaufs muss das Konfliktmanagement dem durch Interventionen entgegenwirken. - intrapersoneller Konflikt: Neben dem Bereich der sozialen Konflikte liegt für die Beteiligten ein individueller Entscheidungskonflikt vor zwischen korrekter und nicht-korrekter Arbeit. Das Konfliktmanagement sollte ein geeignetes Anreizsystem implementieren, um die Prioritäten der Parteien in Richtung der Unternehmenszielsetzung zu beeinflussen. Die Gestaltung des Anreizsystems in Form des Cafeteria-Modells bietet sich an, um die persönlichen Bedürfnisse der Mitarbeiter optimal zu treffen. Neben der Gestaltung des Anreizsystems sollten auch Maßnahmen zur verbesserten Kooperation getroffen werden, da diese das Arbeitsklima verbessern und somit die Motivation der Mitarbeiter steigern. - Vertikaler Konflikt zwischen der Unternehmensleitung und beiden Funktionsbereichen: Außer dem lateralen Konflikt zwischen Controller und Disponent liegt zwischen jedem der Beteiligten und der Unternehmensleitung ein vertikaler Konflikt vor. Es finden sich in beiden Fällen Prinzipal-Agenten Beziehungen mit den entsprechenden Informationsasymmetrien. Die Aufgabe des Konfliktmanagers liegt hier darin, durch genaue Analysen die Bedürfnisse der Parteien zu ermitteln und ein Anreiz- bzw. Motivationssystem - insbesondere in Form eines geeigneten Arbeitsvertrags - zu ermitteln um die Ziele der Konfliktparteien in Richtung der Unternehmensziele zu lenken. Dabei ist für den Disponenten davon auszugehen, dass es sich um ein Vertragsverhältnis mit Hidden-Action handelt, da der Arbeitseinsatz des Disponenten nicht direkt beobachtbar ist. Der Vertrag für den Disponenten sollte so gestaltet sein, dass Anreizkomponenten sich ausschließlich an der Realisation des Handlungsergebnisses orientieren. Für das Vertragsverhältnis mit dem Controller liegt neben Hidden-Action auch Hidden-Information vor. Seine Handlungen sind für die Unternehmensleitung nicht direkt beobachtbar und die Informationen, die er in seine Entscheidungen einbezieht, sind nicht direkt ersichtlich. Daher sollten die Anreizkomponenten im Vertrag des Controllers nicht nur an der Realisation des Handlungsergebnisses orientiert sein, sondern ihn darüber hinaus motivieren, auf exogene Faktoren (z. B. Verdachtsmomente über nicht adäquaten Arbeitseinsatz des Disponenten) im Sinne des Unternehmensziels zu reagieren.

• Inspection Game

• Konfliktmanagement

• innerbetriebliche Konflikte

• Spieltheorie

• Kostenoptimalität

• Anreize

• Kontrollen

Evelyn Düpper, Diplom-Kauffrau, wurde 1976 in Kranenburg geboren. Ihre Berufsausbildung absolvierte sie von 1996 bis 1999 im Bereich der Augenoptik. Nach einigen Jahren der Berufstätigkeit entschied sie sich zu einem Studium, um ihre betriebswirtschaftlichen Kenntnisse auszubauen. So studierte sie berufsbegleitend Wirtschaftswissenschaften mit der Fachrichtung BWL an der Fern Universität Hagen. Im Jahr 2011 schloss sie das Studium mit den Schwerpunkten Produktionswirtschaft und Unternehmenscontrolling erfolgreich als Diplom-Kauffrau ab. Seither ist sie als Diplom-Kauffrau in einem Unternehmen privater Trägerschaft für sozialpädagogische Dienstleistungen tätig.