Der fortschreitende Klimawandel und dessen Folgen sowie die Verknappung natürlicher Ressourcen beeinflussen globale Volkswirtschaften zusehends und gelten als eine der größten Herausforderungen des 21. Jahrhunderts. Aufgrund der zunehmend spürbar werdenden Konsequenzen des Treibhausgasausstoßes und des Raubbaus an der Natur hat sich das Bewusstsein für eine nachhaltige Lebensweise und ein naturverträgliches Wirtschaften in Politik und Gesellschaft zu einem Leitbild zukunftsfähiger Entwicklung entwickelt. Trotz der großen Möglichkeiten und Potenziale, die sich durch die Umsetzung von nachhaltigem Geschäftsprozessmanagement (GPM) ergeben können, existiert bisher kein Ansatz zur Messung des Bereitschafts- bzw. Umsetzungsgrads (readiness) von nachhaltigem GPM in Unternehmen. Ohne eine solche Messung ist es Organisationen nicht möglich, ihren aktuellen Status in Bezug auf nachhaltige GPM Aktivitäten zu ermitteln. Dies behindert die gezielte Identifizierung von Verbesserungspotenzialen sowie die Ausnutzung des vollständigen Leistungsvermögens. Um diese Lücke zu schließen und die Messung nachhaltigen GPMs in Unternehmen zu ermöglichen, versucht dieses Buch die Frage zu beantworten: Welche Fähigkeiten benötigen Unternehmen, um nachhaltiges GPM umzusetzen und wie lassen sich die Dimensionen dieser Fähigkeiten messen?

Textprobe: Kapitel 2.2, Geschäftsprozessmanagement im Kontext ökologischer Nachhaltigkeit: Unternehmerische Tätigkeiten werden z. B. durch steigende Variantenvielfalt in der Produktion zunehmend komplexer und erfordern erhöhten Koordinations- und Abstimmungsaufwand. Sowohl innerbetrieblich als auch außerbetrieblich sind viele verschiedene Personen, Firmen oder Ressourcen an betrieblichen Abläufen beteiligt (vgl. Becker/Kahn 2012, 3). Traditionell werden diese Abläufe anhand ökonomischer Größen wie Zeit, Kosten, Effizienz oder Qualität analysiert und optimiert. Da das Bewusstsein für die Verbesserung der ökologischen Nachhaltigkeit bei Unternehmen steigt, wächst auch die Forderung nach der Berücksichtigung ökologischer Größen (vgl. Seidel et al. 2012, 4). Vor diesem Hintergrund hilft das im Folgenden vorgestellte Konzept des GPMs, Transparenz in komplexen Abläufen zu schaffen und diese anhand von Zielgrößen zu analysieren und zu optimieren. Neben einer Begriffsdefinition umfassen die Erläuterungen die Beschreibung der Aufgaben innerhalb des Lebenszyklus eines konventionellen GPMs. Darauf aufbauend folgt die Darstellung der Relevanz der ökologischen Nachhaltigkeit für das GPM und insbesondere das damit verbundene Konzept des grünen GPMs. 2.2.1, Aufgaben des konventionellen Geschäftsprozessmanagements: Unternehmen streben nach einer effizienten Ausführung von Tätigkeiten, die zu einer Optimierung und Perfektionierung einzelner Funktionsbereiche geführt hat (Funktionsorientierung). In den Bereichen Produktion und Logistik haben bspw. technische und organisatorische Entwicklungen durch den Einsatz neuer Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) zu Steigerungen von Produktivität und Qualität geführt (vgl. Becker/Kahn 2012, 4). Gleichzeitig führte dies jedoch zu ausgeprägter Autonomie der jeweiligen Funktionsbereiche, sodass die Abstimmung und Koordination zwischen den Bereichen fortlaufend komplexer und kostenintensiver wurde. Um ein Unternehmen jedoch in seiner Gesamtheit zu stärken, ist eine Fokussierung auf die Prozesse und deren Interaktion notwendig (vgl. Becker/Kahn 2012, 4). Das Geschäftsprozessmanagement befasst sich u. a. mit der Durchführung dieser Prozesse sowie der dazu notwendigen Koordination zeitlicher und räumlicher Aspekte (Wer macht was? Wann? Womit?) (vgl. Becker/Kahn 2012, 4 Esswein 1993, 551). Prozessdefinition: Prozesse bilden die elementaren Bestandteile des GPMs und werden in der wissenschaftlichen Literatur wie folgt definiert: Hammer/Champy (1996, 35) verstehen unter einem Geschäftsprozess eine Menge von Aktivitäten, für die ein oder mehrere unterschiedliche Voraussetzungen (Inputs) benötigt werden und die für einen Kunden ein Ergebnis (Output) erzeugen. Input und Output des Geschäftsprozesses ‘ist eine Leistung, die von einem internen oder externen ‚Kunden‘ angefordert und abgenommen wird’ (Scheer 2002, 3). Becker/Schütte (2004, 107) erweitern diese Definition, indem sie den Prozessbegriff weiter spezifizieren. Demnach ist ein Geschäftsprozess eine ‘inhaltlich abgeschlossene, zeitliche und sachlogische Folge von Aktivitäten, die zur Erfüllung einer betriebswirtschaftlich relevanten Aufgabe’ notwendig sind. Prozesse umfassen sowohl innerbetriebliche als auch unternehmensübergreifende Aktivitäten. Die Prozessdefinition ermöglicht sowohl die Gesamtbetrachtung eines umfassenden Prozesses, z. B. die Abwicklung eines Auftrags vom Auftragseingang bis zur Auslieferung des fertigen Produktes, als auch die detaillierte Untersuchung kleinster Teilprozesse, z. B. die Erstellung eines Besprechungsprotokolls. Prozesse lassen sich somit auf unterschiedlichen Ebenen und in unterschiedlichen Detaillierungsgraden analysieren (vgl. Allweyer 2005, 55 Weske 2007, 5). Dabei dient ein Geschäftsprozess der Erfüllung der obersten Ziele einer Unternehmung (vgl. Becker/Kahn 2012, 6). Aufgaben des GPM: In Unternehmen existiert oft eine Vielzahl unterschiedlicher (Teil-)Prozesse in verschiedenen Abteilungen und mit abweichenden Zuständigkeiten, die sich teilweise gegenseitig beeinflussen. Dadurch entstehen komplexe Prozess- und Organisationsstrukturen, deren inner- und überbetriebliche Planung, Steuerung und Kontrolle Gegenstand des GPMs sind (vgl. Kugeler 2001, 186). Es stellt Methoden, Konzepte und Techniken für den Entwurf, die Konfiguration, die Verwaltung und die Analyse von Geschäftsprozessen bereit (vgl. Weske 2007, 5 Rosemann/de Bruin 2005, 2 Houy et al. 2012, 77 vom Brocke et al. 2011, 394). Dadurch sind Unternehmen in der Lage, betriebliche Abläufe u. a. kostengünstiger, schneller und gleichzeitig flexibler zu gestalten. Außerdem können Zielwerte überprüft oder Schwachstellen erkannt und beseitigt werden (vgl. Hammer 2010, 7). Die Ansätze des GPMs ermöglichen eine zielgerichtete Steuerung von Geschäftsprozessen und unterstützen somit die Erreichung strategischer und operativer Ziele eines Unternehmens (vgl. Hammer 2010, 7 Schmelzer/Sesselmann 2010, 6). Das Management von Geschäftsprozessen wird in der Literatur häufig anhand eines kontinuierlich durchlaufenen Regelkreises mit mehreren unterschiedlichen Phasen beschrieben. Der Lebenszyklus fasst essentielle Aufgaben des GPMs zusammen (vgl. Houy 2010, 623). Die Phase der Strategieentwicklung identifiziert, basierend auf der allgemeinen Unternehmensstrategie sowie strategischen Partnerschaften, unternehmensinterne und -übergreifende Prozesse (vgl. Houy et al. 2011a, 378). Die Prozessstrategie legt fest, welche Geschäftsprozesse erforderlich und welche strategischen Ziele umzusetzen sind (vgl. Schmelzer/Sesselmann 2010, 6). Der GPM-Lebenszyklus stellt einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess dar, d. h. die Qualität prozessbezogener Informationen wird schrittweise erhöht. Auf Basis der während des Prozesslebenszyklus gesammelten Daten wird die Prozessstrategie sukzessiv weiterentwickelt. Zudem werden neue strategische Ziele definiert (vgl. Houy et al. 2011a, 378 van Looy 2010, 689). Die Identifikation sowie strategische Ausrichtung der Prozesse ist besonders für die folgende Definitions- und Modellierungsphase von Bedeutung. Diese Phase dient der Entwicklung von Prozessmodellen und bildet die Grundlage aller weiteren GPM Aktivitäten (vgl. Houy et al. 2011a, 379). Prozessmodelle stellen den Ablauf betrieblicher Tätigkeiten sowie die daran beteiligten Ressourcen wie bspw. Personen, technische Geräte oder Datenbestände in grafischer Form dar. Dies erhöht die Transparenz komplexer Sachverhalte und ermöglicht den Beteiligten, die Zusammenhänge zu verstehen. Prozessmodelle dienen der Schulung von Mitarbeitern und erhöhen das Verständnis über Tätigkeiten, Rollen oder Schnittstellen. Die Dokumentation von Standardprozessen hilft darüber hinaus, Fehler zu vermeiden und somit Kosten einzusparen. Des Weiteren bilden Prozessmodelle die Basis für die IT-gestützte Analyse und Optimierung der Geschäftsprozesse (vgl. Koch 2011, 47-48 Schwegmann/Laske 2012, 165-167 Polyvyanyy et al. 2010, 149-150). Für die Erstellung der Prozessmodelle kommen standardisierte Beschreibungssprachen (Modellierungssprachen) zum Einsatz. Diese enthalten vordefinierte Elemente und Regeln, mit denen sich die Prozesse grafisch darstellen und analysieren lassen (vgl. Koch 2011, 51). Beispiele für in der Praxis häufig verwendete Modellierungssprachen sind die Business Process Model and Notation (BPMN), Ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK) oder die Unified Modelling Language (UML) (vgl. Ko et al. 2009, 755). Auf die Modellierungsphase folgt die Implementierungsphase, in der die theoretischen Prozessmodelle in die Praxis umgesetzt werden. Technische Ressourcen oder Softwaresysteme, die in den Prozessen zum Einsatz kommen, werden entsprechend konfiguriert, installiert und an die bestehenden Systeme angebunden. Im Anschluss werden die Systeme auf ihre fehlerfreie Funktionsweise getestet. Mitarbeiter, die in die jeweiligen Prozesse involviert sind, werden über Änderungen bzw. Neuerungen informiert und entsprechend geschult (vgl. Weske 2007, 13 Hansmann et al. 2012, 277-278). Während der Ausführungsphase werden der reibungslose Ablauf der Prozesse überwacht und alle benötigten Ressourcen bzw. Daten zur Verfügung gestellt. Treten Komplikationen auf, sorgen zuständige Ansprechpartner für entsprechenden Support bei der Problemlösung. Durch die flexible Anpassung an sich verändernde Geschäftsanforderungen (z. B. Änderungswünsche von Kunden) wird die Prozessperformance verbessert bzw. auf konstantem Niveau gehalten (vgl. Houy et al. 2011a, 379 Neumann et al. 2012, 330). Die Monitoring- und Controlling-Phase sammelt Informationen über den Erfolg, die Leistung oder die Auslastung der implementierten Prozesse. Die Daten werden aggregiert und zu Kennzahlen, sog. Key Performance Indicators (KPIs), zusammengefasst (vgl. Weske 2007, 15). Finanzielle, quantitative, qualitative oder zeitbasierte KPIs ermöglichen es, Aussagen darüber zu treffen, wie erfolgreich die Umsetzung der Prozessmodelle verlaufen ist und inwiefern die Zielkriterien erreicht wurden (vgl. Rosemann/vom Brocke 2010, 115 Weske 2007, 25). Auf Basis der erstellten KPIs werden die Prozesse in der Optimierungsphase analysiert und z. B. Schwachstellen identifiziert und abgebaut. Die Prozesse werden hinsichtlich ökonomischer Erfolgsfaktoren wie Kosten, Qualität, Zeit und Flexibilität optimiert. Die erarbeiteten Verbesserungen bilden die Grundlage für die strategische Weiterentwicklung der Prozesse und werden in die folgende Prozessmodellierung integriert (Redesign) (vgl. Houy et al. 2011a, 380 Gadatsch 2010, 19). Bei den beschriebenen Phasen des GPMs ist zu beachten, dass diese in der unternehmerischen Praxis aufgrund von Überschneidungen nicht eindeutig voneinander abgegrenzt werden können. Weiterführend können das GPM und dessen Aufgaben für eine erfolgreiche Implementierung und Nutzung keinesfalls separat betrachtet werden, sondern müssen als ganzheitliche Managementdisziplin im Unternehmen integriert werden (vgl. Rosemann/vom Brocke 2010, 107). Alle Aktivitäten orientieren sich an übergeordneten Governance-Strukturen im Unternehmen und sind auf die Konzernstrategie abzustimmen. Außerdem beeinflussen die jeweilige Unternehmenskultur sowie die Mitarbeiter mit ihrem Wissen und ihren Fähigkeiten den Erfolg des GPMs (vgl. Rosemann/vom Brocke 2010, 112 Schmelzer/Sesselmann 2010, 8-11). Bei der Umsetzung des GPM dienen Informationssysteme (IS) als grundlegendes Instrument, um sowohl den operativen Ablauf der Geschäftsprozesse, als auch einzelne Phasen des Lebenszyklus durch Hardware- und Softwaresysteme zu unterstützen. Umfassende GPM-Tools bieten dem Anwender Funktionen zur Analyse, Modellierung, Simulation, Messung und Optimierung der Geschäftsprozesse. Technische Innovationen im Bereich der Informationstechnologie (IT) helfen, die Effizienz von Prozessen zu verbessern (vgl. Rosemann/vom Brocke 2010, 118-119 Schmelzer/Sesselmann 2011, 412). Das Sammeln von Informationen über Energie- und Ressourcenverbräuche, Abfallmengen und Emissionswerte führt zu mehr Transparenz in den Geschäftsprozessen und hilft, diese nachhaltig zu verbessern (vgl. Watson et al. 2010, 24).

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Michel Hecking, M.Sc., wurde 1985 in Limburg a.d. Lahn geboren. Sein Studium der Wirtschaftsinformatik an der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster schloss er 2006 mit dem akademischen Bachelorgrad erfolgreich ab. Im Jahre 2013 folgte der Abschluss des Masterstudiums an der Georg-August-Universität Göttingen. Bereits während seiner Studienzeit sammelte der Autor Erfahrungen im Bereich des Geschäftsprozessmanagements, sowohl in der Forschung als auch bei international agierenden Unternehmen. Die Diskrepanz zwischen Forschung und Unternehmenspraxis, insbesondere auf dem Gebiet ökologisch nachhaltiger Entwicklung, motivierte den Autor, sich der Thematik des vorliegenden Buches zu widmen.