Das vorliegende Buch spezialisiert sich auf ein arbeitssoziologisches Thema. In diesem Kontext wird die Vielfalt der Grundvoraussetzungen einer zur See fahrenden Führungskraft aufgezählt und in den Zusammenhang der an Bord befindlichen Praxis gebracht. Der nautische Offizier wird als Planer und Gestalter des Bordlebens und des Arbeitssystems Schiff verstanden, dazu werden seine Werkzeuge hinsichtlich der Auswirkungen auf Leistung und Gesundheit seiner Untergebenen betrachtet. Alle Maßnahmen seitens der Gesetzgebung zielen letztlich auf die Gewährleistung der Schiffsicherheit. Diese Maxime findet sich auch in der Umsetzung der Guten Seemannschaft wieder. Neben der Guten Seemannschaft existieren eine Vielzahl von Strategien und Abläufen, die unterschiedliche Auswirkungen auf den Bordbetrieb haben, als Beispiel wird das International Safety Management aufgeführt. Auf welche Weise die nautischen Führungskräfte letztlich selektiert und positioniert werden, wird in Frage gestellt. Es lassen sich Selektionspunkte vor, während und nach der Ausbildung ausfindig machen. Eine bedeutsame Rolle spielen hierbei die Crewing Abteilungen der Reedereien. Dieses Buch basiert auf der Befragung von dreißig deutschen Reedereien, die zum Thema Sozialkompetenz und Schiffsicherheit befragt wurden.

Textprobe: Kapitel 4.1.2, Positive Erlebnisse im Umgang mit nautischen Offizieren: Der vorgestellte persönliche Bericht stammt aus der teilnehmenden Beobachtung des Fachunterrichtes in ‘Personalführung 2’ an der Hochschule Bremen am 05. Mai 2010. Die Teilnehmer beschreiben Vorgesetzte an Bord, die mit ihren positiven Eigenschaften, als Beispiele für gute Führung zu nennen sind. (Medium M_EXT_02 (von 12:30 bis 14: 04), : ‘ [...] ich habe an meinen 2. Offizier gedacht, der aus der Ukraine kam (Sprechpause) als ich das erste Mal an Bord kam und –eh- mein Vorwissen war [...] Null [...] und ich –eh- der einzige Deutsche an Bord war und die Führung des Schiffes alle [...]aus Polen Russland aus der Ukraine kamen und dementsprechend nicht so viel Verständnis hatten. Bei ihm war es halt so, dass er wirklich darauf geachtet hatte, dass er mir alles klein erklärt und dass er mir das von vorne bis hinten erklärt, was meine Tätigkeiten sind, was er für Tätigkeiten hat und mich dann teilweise nachts angerufen hat und mir irgendwelche Sachen gezeigt hat. [...]..es war sehr lehrreich und [...] er hat dann für mich sehr kompetent gewirkt, obwohl er 23 Jahre alt war und dann 2.Off. .Und mit dem polnischen Kapitän nicht das beste Verhältnis hatte, dadurch dass er seine Entscheidungen auch oft hinterfragt hat und dann ab und zu auch die Konfrontation mit dem Kapitän gesucht hat, was ihm persönlich im Nachhinein keine wunderbare Bewertung eingebracht hat aber [...] er hat trotzdem immer hinterfragt hat, was der Kapitän gesagt hat. (..) er hat wunderbar mit der Crew zusammen gearbeitet und erklärt, dass die Sicherheitsübungen funktionieren müssen [...]. Im Beispiel wird ein zweiter nautischer Offizier beschrieben, der die Einsicht besaß, dass eine ausführliche Einweisung notwendig war. Außerdem betrachtete er die Anweisungen des Kapitäns kritisch und ging in den Dialog mit seinem Vorgesetzten, obwohl er eine schlechte Bewertung riskierte. Diese beschriebenen Verhaltensweisen dienen der Schiffsicherheit. Eine eingehende Einweisung und Klarstellung der Aufgaben ist sicherlich hilfreich für die erfolgreiche Ausführung von Arbeitsaufgaben, außerdem erscheint die Hinterfragung von Entscheidungen des Vorgesetzten als wichtig, weil sich auch ein Chef irren kann dabei verfährt der 2. Offizier in richtiger Weise. Er sucht das Gespräch mit dem Kapitän. Der 2. Offizier erweckt den Eindruck, dass er das Fahren des Schiffes als ‘gemeinsames Projekt’ ansieht, er bringt sich und seine Erfahrungen in das Projekt ein, indem er kommuniziert. 4.2, Die Landseite- Evaluierung sozialer Kompetenzen: Wie kommen die Menschen an Bord und wie wird selektiert?- Die Recherchen zu dieser Fragestellung ergeben weniger ein Ergebnis, das sich durch vielerlei Information und Vielfältigkeit ausprägt, vielmehr erscheint die vermutete Lücke deutlich, die sich durch die fehlende Evaluierung von ‘soft skills’ bildet. Als Beispiel für die fehlende Evaluierung von sozialen Kompetenzen bei nautischen Führungskräften soll eine teilnehmende Beobachtung eines eintägigen Seminars ‘Einführung in das maritime Personalmanagement’ am 16.11.2011 unter der Leitung von Patric Ruschenpöhler in Hamburg beim Germanischen Lloyd dienen. Siehe Anhang A 5. Neun Mitarbeiter aus verschiedenen Reedereien erklären die Einstellungsprozedere in ihren Unternehmen. Als Ergebnis der Gruppenaufgabe zu den Einstellungskriterien wird diese Liste erstellt: Inhalte des Interviews zur Einstellung eines nautischen Offiziers: Experience (ship type, trading area, machine type), Certification, Sea service (to avoid job hopper), Education, background, Language knowledge, Additional qualification (HAZMAT, Crane), Seafarers documentation (valid visa), Bio data, age, and Seafarers request: flag, type vessel, crew nationality, complement, salary. Weiter wurde genannt, dass fachliche Kompetenz in einer Simulator-Aufgabe überprüft wird. Stichworte ‘Sozial- wie Führungskompetenz’ sind nicht genannt worden. Es existiert faktisch kein Verfahren zur Evaluierung von ‘soft skills’ während des Einstellungsgespräches. Weiter stellt sich die Frage, welche Institution letztlich für die Evaluierung verantwortlich ist. Im Nautikstudium werden in den Kursen zur ‘Personalführung’ zwar die Inhalte nach STCW behandelt und deutlich gemacht, dass soziale Kompetenzen die Grundlage einer sicheren Schiffsführung sind, dennoch wird die Ausprägung dieser bei jedem einzelnen Studenten nicht überprüft. Auch in der Seediensttauglichkeitsuntersuchung wird derzeit keine Persönlichkeitsprüfung vorgenommen, obwohl das Bundesamt für Arbeitsschutz andere Maßgaben publiziert. ‘Untersuchungen zur Erhaltung und Förderung einer psychischen Seetauglichkeit können nicht losgelöst von Untersuchungen zur physischen Seetauglichkeit durchgeführt werden.’ (Fb 924 BA. für Arbeitsschutz, 2001, S. 140).

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