Die dynamischen Veränderungsprozesse hinsichtlich der wirtschaftlichen, technologischen und politischen Entwicklungen, mit denen Führungskräfte heutzutage konfrontiert werden, stellen aktuelle und zukünftige Herausforderungen dar. Führungskompetenzen spielen dabei eine zunehmend entscheidende Rolle. Die vorliegende Untersuchung beschäftigt sich mit den Kompetenzen einer Führungskraft und divergierenden Führungsansätzen. Es wird der Frage nachgegangen, inwieweit Führungstheorien und -stile Führungskompetenzen enthalten und welche Bedeutung diesen beigemessen wird. Hierfür werden Führungskompetenzen aufgezeigt und erläutert. Diese stellen anschließend die Kriterien dar, anhand derer die vorgestellten Führungstheorien und -stile analysiert werden. Das Ziel dieser schriftlichen Darlegung besteht darin, das Vorkommen sowie Ausmaß von Führungskompetenzen zu untersuchen. Im Anschluss daran erfolgt eine kritische Betrachtung der Ergebnisse. Die Grundlage für diese Arbeit bildet die deutschsprachige Fachliteratur.

Textprobe: Kapitel 3.2, Fach- und Methodenkompetenz: Die erste Komponente, die Fach- und Methodenkompetenz, stellt einen Teil der umfangreichen Handlungskompetenzen dar. Die Handlungskompetenzen umfassen die fachliche, methodische, strategische, persönliche, emotionale und soziale Kompetenz. Die Fähigkeit besteht darin, diese kombiniert zu realisieren. Zur besseren Übersicht und zur Verdeutlichung von Unterschieden, werden die Fach- und Methodenkompetenzen an dieser Stelle einzeln aufgeführt. Fachkompetenz: Fachkompetenz ist die Befähigung, auftretende Problem- und Aufgabenstellungen auf Basis von fachbezogenen und fachübergreifenden Kenntnissen zu bearbeiten, zu verknüpfen, kritisch zu betrachten und Handlungszusammenhänge zu erkennen. Diese fachlichen Kenntnisse und Fertigkeiten können durch Lernprozesse im Rahmen von Aus- und Weiterbildungen erworben und weiterentwickelt werden. Fachkompetenzen sind spezielle Fähigkeiten, die dem hypothetischen Denken, der Anwendung von theoretischem Wissen in der Praxis, zur Aufgabenbearbeitung und zur Strategieentwicklung für die Problemlösung dienen. Dazu zählen u. a. auch Expertenwissen, Produkt-/Branchen-/Marktkenntnisse, Lernfähigkeit und Lernbereitschaft, Umweltwissen wie auch Fremdsprachenkenntnisse. Methodenkompetenz: Während die Fachkompetenz die Verknüpfung und die Verwendung des fachbezogenen und fachübergreifenden Wissens umfasst, beschreibt die Methodenkompetenz die Fähigkeit, Strategien, Techniken wie auch Konzepte zur selbstorganisierten Problem- und Aufgabenbearbeitung zu ermitteln und anzuwenden. Dabei ist das systematische Vorgehen bei der Gestaltung von Problemlösungsprozessen ein bedeutender Bestandteil. Ferner sind die Deutung und die adäquate Darstellung von Resultaten bei Verarbeitungsprozessen weitere relevante Fähigkeiten. Es ist das Vermögen, trotz wechselnder Problemkonstellationen auch im Umgang mit Objekten, Individuen und Gruppen angemessen zu agieren. Dazu zählen u.a. die Fähigkeiten des abstrakten, prospektiven und vernetzten Denkens, ausgereiftes Zeitmanagement, analytische Fähigkeiten, Qualitätsbewusstsein wie auch die Transfer-, Entscheidungs- und Informationsbeschaffungsfähigkeit. Zusammenfassend ist anzumerken, dass der entscheidende Aspekt bei der Fach- und Methodenkompetenz nicht nur die Aneignung des Wissens ist, sondern primär die Fähigkeit, dieses Wissen auch zu verwenden. Der anschließende Abschnitt geht auf die Managementkompetenzen ein und erläutert einzelne Aufgabenbereiche anhand des Managementprozesses. 3.3, Managementkompetenz: Managementkompetenzen implizieren eine Reihe von Fähigkeiten und Funktionen. Zu Beginn des 20. Jahrhunderts stellte Henri Fayol erstmals die allgemeinen Managementaufgaben auf. Er ordnete Planung, Organisation, Anweisung, Koordination und Kontrolle den elementaren Managementfunktionen zu. In den dreißiger Jahren griff Gulick diese Funktionen auf und entwickelte diese weiter. Er benannte in seinem Konzept ebenfalls wie Fayol die Planungs-, Organisations- und Koordinationsfunktion. Allerdings fügte er ergänzend die Personalführungs-, Informations- und Lenkungsfunktion hinzu und wandelte die Kontrollfunktion in die Budgetierungsfunktion ab. Gegenwärtig beherrschen die fünf Hauptkategorien Planung, Organisation, Personaleinsatz, Führung und Kontrolle die Managementlehre, die sich aus der Grundidee von Koontz und Weihrich und weiteren unterschiedlichen Konzepten herauskristallisiert haben. Die folgende Abbildung stellt nicht nur einzelne Aufgabenbereiche des Managements dar, sondern symbolisiert vielmehr eine logische Abfolge aufeinander aufbauender Funktionsphasen. Der wiederkehrende Ablauf wird in der wissenschaftlichen Literatur als Managementprozess beschrieben.

• Führungskompetenz

• Führungstheorie

• Führungsstil

• Psychosoziale Kompetenz

• Führungskraft

• Personal

• Unternehmensführung

Ina Maier wurde 1981 in Duschanbe (Tadschikistan) geboren. Ihr Studium Management im Gesundheitswesen an der Ostfalia Hochschule für angewandte Wissenschaften in Wolfsburg schloss die Autorin im Jahre 2014 mit dem akademischen Grad Bachelor of Arts erfolgreich ab. Bereits vor ihrem Studium sammelte die Autorin erste Führungserfahrungen als Gesundheits- und Krankenpflegerin. Dabei wurde sie mit diversen Führungssituationen konfrontiert. Während des Studiums hatte die Autorin die Möglichkeit, sich vertiefend mit der Unternehmensführung zu beschäftigen. Ihre anschließende Tätigkeit bei einer Krankenkasse mit den dort vorherrschenden Führungsstrukturen veranlassten sie, sich dieser interessanten und umfangreichen Thematik des vorliegenden Buches zu widmen.