Führung ist das Thema der Stunde und endlos viele Ratgeber versuchen den Weg zu guter Führung anhand eines Rezeptvorschlages zu liefern. Führung ist aber stark mit unserer Persönlichkeit verknüpft. Das zeigt sich genau dann, wenn in Krisenzeiten die angelernten Stile und Konzepte versagen. Führung der Zukunft muss bei jedem selbst beginnen und sich durch den Willen zum Dienen und Entwickeln sowie Selbstkompetenz und Authentizität ausdrücken. Das vorliegende Buch gibt einen weiten Blick auf das Thema Führung und stellt ein entwickeltes Modell der Führungstypen vor, welches die eigene Persönlichkeitsentwicklung mit den Führungsqualitäten der Zukunft in Verbindung bringt. Wer die Verantwortung einer Führungsaufgabe übernimmt, ist immer auch in der Pflicht, zuerst sich selbst in Ordnung zu bringen, um danach anderen voranzugehen. Das Buch zeigt dabei mögliche Wege auf, indem es Führung mit einer Praxis der ganzheitlichen Kommunikation kurzschließt.

Textprobe: Kapitel 1.4, Relevante Ansätze der Führungsforschung: Im Folgenden werden verschiedene Stränge der Führungsforschung näher beleuchtet und es wird gleichzeitig versucht, sinnvolle, synergetische Potentiale herauszuschälen. Den Anfang der Darstellung macht dabei die Forschungstradition die sich mit der Person auseinandersetzt. ‘Der archimedische Punkt, von dem aus ich an meinem Orte die Welt bewegen kann, ist die Wandlung meiner selbst. Erst wenn der Mensch in sich selber den Frieden gefunden hat, kann er daran gehen, ihn in der Welt zu suchen’ (Buber 2010: 37). 1.4.1, Ausgehend von der Person: Eine Führungsperson ist immer ausgewählt, sie besticht durch gewisse persönliche Merkmale und Eigenschaften. Welche konkreten Merkmale das sind, beschäftigt seit langer Zeit die Philosophen und Denker. Laotse zum Beispiel beschreibt die Führungsperson als selbstlos, arbeitsam, ehrlich und vorausschauend. Sie soll wissen, wann die richtige Zeit zum Handeln ist, Konflikte bereinigen und andere Menschen fördern. Plato hingegen ist es wichtig, die Besten auszuwählen: gebildet sollen sie sein, in der Philosophie und der Kunst zu leiten und zu lenken, aber ebenso reich an Erkenntnis und Bewusstheit. Konfuzius schreibt über den ‘Junzi’, den edlen Menschen, dass dieser seine Mitte kennt und bei ihr bleiben kann und, dass eine ethische Kategorie die Moralität, sein Handeln bestimmt. In der griechischen Sage sind Anführer auch Vorbilder, wie Aeneas, der die letzten aus Troja rettet, ihnen Mut macht und Hoffnung gibt, auf der langen Irrfahrt oder Odysseus, der trotz vieler Verlockungen nicht aufgibt und seinen Kurs auf sein Ziel, Ithaka, beibehält und alle Herausforderungen meistert. In der modernen Führungsforschung widmet sich der Merkmals- oder Trait-Ansatz dieser und weiterer Fragen. Zum Beispiel, gibt es inhärente Merkmale und Eigenschaften, die einen Menschen zur Führung prädestinieren? Sind diese Merkmale systematisierbar und kann man sich diese Merkmale aneignen? Sind diese Eigenschaften vererbt oder erlernbar? Der Merkmalsansatz, der lange Zeit als überholt galt, erfährt in den letzten Jahren wieder vermehrt Aufmerksamkeit, da er davon ausgeht, dass gerade in einem immer komplexer werdenden Umfeld, die persönlichen Merkmale und Charaktereigenschaften immer mehr an Relevanz gewinnen. We define leader traits as relatively stable and coherent integrations of personal characteristics that foster a consistent pattern of leadership performance across a variety of group and organizational situations. [...] As leadership situations become more complex and varied, we suspect that personal attributes play a more substantial role in predicting success’ (Zaccaro/Kemp/Bader 2004: 104). Merkmale oder auch ‘traits’ stellen neuropsychischen Strukturen dar, welche die Kapazität besitzen, Reize zu verarbeiten und daraufhin eine bestimmte Form von Verhalten zu initiieren und zu steuern (vgl. Zaccaro/Kemp/Bader 2004: 103ff). Das heißt, demnach handelt es sich um eher beständige Verhaltensmuster, die durchaus unabhängig von Kontexten und Situationen sind. Die ersten praktischen Anwendungen in Führungsfragen und Selektion finden beim Militär statt. Fähige Leute werden bereits für den ersten Weltkrieg mittels Testungen rekrutiert. In den 1920er Jahren verknüpfen Psychologen unterschiedliche Merkmale der Persönlichkeit miteinander. Bis zu den 1950ern versuchen Forscher Führungsqualitäten aus dem Charakter herauszuschälen und somit messbar und testbar zu machen. Bird isoliert 79, Stodgdill 32 solcher Qualitäten, dagegen fasst Bass Attribute zusammen und unterscheidet lediglich sechs Kategorien: physische Merkmale, sozialer Background, Intelligenz und Fertigkeiten, Persönlichkeit, aufgabenspezifische Fähigkeiten, soziale Fähigkeiten. Diese frühen Auseinandersetzungen haben überwiegend beschreibenden Charakter, Modelle zur theoretischen Erklärung finden sich kaum. Die Forschungsergebnisse der einzelnen Studien gehen weit auseinander. Die Samples und Herangehensweisen sind uneinheitlich und schwer vergleichbar. Beforscht werden Kindergartenkinder, Führungskräfte aus der Wirtschaft oder historische Personen. Und doch belegen schon damals Ergebnisse, wenn auch nicht konsistent, dass eine messbare Verknüpfung von persönlichen Merkmalen und Führungsqualität gegeben ist. Laut Zaccaro, Kemp und Bader ergeben mindestens 15 Studien von Stodgdill, dass eine durchschnittliche Führungsperson in Sachen Intelligenz, Bildung, Zuverlässigkeit und Verantwortungsgefühl, soziale Aktivitäten und Status, die Geführten weit übertrifft. Bei mindestens 10 Studien ist die Führungsperson geselliger, initiativer bzw. hat mehr Durchhaltevermögen und Selbstvertrauen als die Geführten. Sie ist weiterhin praktischer veranlagt, kooperativer, beliebter, anpassungsfähiger und wortgewandter. Dennoch wird der eigenschaftstheoretische Ansatz nach den 50ern wenig rezipiert. Seine Renaissance erlebt er erst durch neue Methoden der Auswertung früher Forschungsarbeiten und auch durch das wieder einsetzende Interesse an Führungsforschung mit Bezug auf das Charisma einer Person (vgl. Zaccaro/Kemp/Bader 2004: 106ff). Yukl (2010) führt aus, dass eine von vielen akzeptierte Klassifizierung von Führungsfähigkeiten und Merkmalen heute wie folgt unterteilt ist: technische Fähigkeiten, Fähigkeiten im zwischenmenschlichen Bereich, kognitive Fähigkeiten. Die Forschung der Merkmalsansätze kennt aber, wie jedes komplexe Feld, unterschiedliche Taxonomien. Bekannt ist z.B. das Schema der ‚Big Five’. Diese fünf Bündel von Qualifikationen variieren etwas in ihrer unterschiedlichen Anwendung, doch grundsätzlich handelt es sich dabei um: Extrovertiertheit, Pflichtbewusstsein oder auch Gewissenhaftigkeit, Freundlichkeit, emotionale Stabilität, Offenheit (vgl. Yukl 2010: 60ff). Zaccaro, Kemp und Bader zeigen, dass Studien Führung meist mit zumindest einer der fünf Kategorien verknüpfen. (Salgado 1997/Zaccaro, Crant, Bateman 2000/Judge, Bono, Ilies/Gerhardt 2002) Die Ergebnisse der Meta-Analyse von Judge, Bono, Ilies und Gerhardt lassen darauf schließen, dass zwischen den meisten der fünf Kategorien, wenn auch nicht zwischen allen, und Führung ein messbarer Zusammenhang besteht. So zeigen unterschiedlichste Studien mit verschiedenen Samples und Erhebungsmethoden einen existenten Zusammenhang zwischen z.B. sozialen Fähigkeiten und qualitativer Führung (Zaccaro/Kemp/Bader 2004: 111f). In den letzten Jahren hat sich die Klassifizierung in: technische, interpersonale und kognitive Fähigkeiten um die Items ‘emotionale Intelligenz’, ‘ganzheitliches Denken’ und der ‘Wille zu lebenslangem Lernen’, erweitert (vgl. Yukl 2010: 62ff). 1.4.2, Ausgehend vom Verhalten: Eine weitere Forschungsrichtung sind die verhaltenstheoretischen Ansätze. Die viel zitierte Ohio-Schule kristallisiert in den 1950er Jahren durch empirische Befunde zwei Stränge bzw. unterschiedliche Zugänge zu Führungsverhalten heraus. Einmal wird dabei Führungsverhalten in Handlungen eingeteilt, die die Aufgabenerfüllung im Blick haben und zum Zweiten in Handlungen, die an Personen oder Beziehungen orientiert sind. Das aufgabenorientierte Führungsverhalten (initiating structure) legt den Fokus auf die Planung, die Arbeitsprozesse, die Effizienz, die Vorgabe von Zielen und die angebrachte Vorgehensweise. Dieses Verhalten hat eher einen hierarchischen bzw. Befehlscharakter. Das persönlichkeitsorientierte Verhalten (consideration) steht für die soziale und menschliche Kompetenz von Führungskräften. Handlungen, die im Sinne der ‘consideration’ stattfinden, sind gekennzeichnet von Respekt, Empathie, Förderung der Mitarbeiter durch Einbindung, Mitsprache und Vertrauensbildung. Die aufgabenorientierte Verhaltensweise und die persönlichkeitsorientierte Verhaltensweisen sind nicht aneinander gekoppelt (vgl. Neubauer/Rosemann 2006: 27ff, Hammann 2008: 96ff). Untersuchungen an der Michigan Universität ergaben zwei ähnliche, aber nicht ganz deckungsgleiche Dimensionen von Führung, die als ‘mitarbeiterorientiert’ und ‘produktionsorientiert’ in der Literatur zu finden sind. Erfolgreiches aufgabenorientiertes Führungsverhalten zeigt sich darin, dass die Aufgaben, die die Führungskraft wahrnimmt, klar unterschieden sind von denen der Mitarbeiter. Im Vordergrund stehen Planung, Koordination und die Festlegung von Zielen. Unter mitarbeiterorientierter Führung subsumieren sich Schlagwörter wie Vertrauen, Freundlichkeit, Verständnis, Interesse an den Menschen und der Wunsch, die Mitarbeiter in ihrem persönlichen Vorankommen zu fördern (vgl. Hammann 2008: 97f, Yukl 2010: 107f). Eine Untersuchung von Shea (1999: 414) ergibt, dass unter dem Einfluss einer beziehungs- und mitarbeiterorientierten Führungsperson mehr und qualitativ hochwertigere Leistungen zu erwarten sind, als unter einer aufgabenorientierten Führung. Es gibt also unterschiedliches Führungsverhalten. Was sich empfiehlt, welches das Beste ist oder welcher Stil der ‘Erfolgreichste’ ist, kann nicht gesagt werden, da das Verhalten auf die Situation und den Kontext abgestimmt sein muss. Es ist nicht entscheidend den optimalen Mix zu bestimmen, vielmehr sollte eine Führungsperson in der Lage sein, Situationen zu bewerten und Entscheidungen bzw. Handlungen und Reaktionen danach auszurichten. Welches Verhalten, welche Form der Kommunikation und welcher Rahmen angebracht ist, kann per se nicht bestimmt werden und hängt auch von der Persönlichkeit, den Fähigkeiten der Führungsperson und ihrer Einstellung zur Welt insgesamt ab. Wünschenswert wäre eine bewusste Entscheidung im Sinne der Sache und zum Wohle aller Beteiligten. Dies hat aber, wie noch dargelegt wird, mit der persönlichen Reife und Entwicklung zu tun und spiegelt die innere Disposition wider.

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Maga. Verena Ramsl wurde 1979 in Kuchl bei Salzburg geboren. Nach der Ausbildung an der Pädagogischen Akademie in Wien arbeitete sie mehrere Jahre als Pädagogin. 2006 begann sie in Salzburg das Studium der Kommunikationswissenschaft mit Schwerpunkt Journalismus und interpersonelle Kommunikation, welches sie 2011 abschloss. Gleichzeitig absolvierte die Autorin eine dreijährige Ausbildung zur diplomierten Qigonglehrerin. Seit jeher fasziniert sie die Arbeit mit Menschen, die Kommunikation und der persönliche Entwicklungsweg. Verena Ramsl arbeitet als Trainerin, Lektorin, Qigonglehrerin, freie Journalistin und Texterin. 2011 gründete sie mit Maga. Barbara Hainisch die Imoment OG (www.imoment.at) und unterstützt seither Firmen und Privatpersonen mit ganzheitlichen Führungs-, Kommunikations-, Persönlichkeits-, und Gesundheitstrainings.