Fusionsankündigungen von Finanzdienstleistern haben heutzutage Hochkonjunktur in den Medien. In den stark umkämpften Märkten von Heute sind Fusionen und Akquisitionen für Unternehmer oft der einzige Ausweg aus der Krise und bieten die letzte Möglichkeit, den erhöhten Anforderungen des Wettbewerbs standzuhalten. Keineswegs selten steckt hinter einem solchen großen Schritt auch die Angst, selbst von Anderen übernommen zu werden. Die Süddeutsche Zeitung beschreibt dies in einem Artikel wie folgt: Die meisten Fusionen und Akquisitionen finden nur deswegen statt, weil das übernehmende Management befürchtet, selbst von einem größeren Fisch geschluckt zu werden. Doch viel zu häufig bleiben die Ergebnisse solcher Aktionen hinter den Erwartungen zurück und die Träume von Marktanteilen lösen sich in Wohlgefallen auf. Der Weg von der Initiierung bis zum eigentlichen rechtlichen Beschluss und der bevorstehenden Integration einer Fusion ist lang und von ungezählten Hindernissen und Herausforderungen geprägt. Dabei sind die Probleme, die aus den anstehenden Veränderungsprozessen entstehen, mit dem Entschluss, eine Fusion durchzuführen, bzw. diese rechtlich zu fixieren, keineswegs gelöst, sondern stehen erst noch bevor.

Textprobe: Kapitel 3.2, Funktionen der Unternehmenskultur: Bislang wurden in dieser Arbeit nur die Definition und die Elemente der Unternehmenskultur diskutiert, aber keine Aussagen über die eigentlichen Auswirkungen gemacht, welche die Unternehmenskultur auf den Integrationsprozess haben kann. Doch um auch die Unternehmenskultur weiter zu diskutieren und die eigentlichen Auswirkungen zu untersuchen, sind folgende Fragen zu stellen: Warum ist das Interesse am Konzept und an den Funktionen der Unternehmenskultur für Wissenschaft, Praxis und auch für diese Bachelor Thesis, so groß? Was ist die eigentliche Wirkung der Unternehmenskultur und kann man diese beim Zusammenschluss von zwei Unternehmen beeinflussen? Um diese Fragen beantworten zu können, müssen zuerst die Funktionen und Wirkungen der Unternehmenskultur genauer geprüft werden. Aus diesem Grunde werden in diesem Abschnitt die systematischen Funktionen diskutiert, die als originär und derivat charakterisiert werden. In Folge der Diskussion ist es vor allem wichtig, die positiven und negativen Effekte einer starken Unternehmenskultur aufzunehmen. Dies erfolgt unmittelbar im nächsten Abschnitt 3.3. Die originären Funktionen ergeben sich direkt aus der Unternehmenskultur und sind als Funktionen der unmittelbaren Art zu verstehen. Die derivaten Funktionen entstehen als Folge der originären Funktionen und sind indirekt aus den Werten, Normen und Einstellungen ableitbar. Diese Funktionen entstehen erst, wenn gemeinsames Hintergrundwissen mit kognitiven Strukturen verfügbar ist, sodass diese bei anfallenden Problemen unstreitig angenommen werden, und können nur bei einem grundlegenden Konsens bezüglich unternehmenskultureller Werte, Normen und Einstellungen, also bei einer starken und tragfähigen Unternehmenskultur, besetzt werden. Mangelt es an dieser Basis und somit auch an der Grundlage für kulturelle Werte, Normen und Einstellungen, ist anzunehmen, dass eine schwache Unternehmenskultur vorliegt. Nachfolgend werden nun die zentralen Punkte einer starken Unternehmenskultur und die zugeordneten Funktionen sowie deren mögliche Auswirkungen auf eine Integration von Unternehmenskulturen verdeutlicht. Kapitel 3.2.1, Originäre Funktionen: Die originären Funktionen einer Unternehmenskultur ergeben sich aus der Einflussnahme gemeinsam geteilter Werte und Normen. Sie wirken direkt auf das Beziehungsgefüge, das Verhalten und die Handlungen der Organisationsmitglieder. Eine Unternehmenskultur vermag dabei drei originäre Funktionen zu erfüllen: Koordination, Integration und Motivation. Kapitel 3.2.1.1, Koordinationsfunktion: Auch zu diesem Begriff gibt es in der betriebswirtschaftlichen Literatur keine einheitliche Definition. Koordination lässt sich generell als die Abstimmung von Teilen eines Ganzen, mit Rücksicht auf das Erreichen einer übergeordneten Zielsetzung, beschreiben. Durch Hierarchien, Arbeitsteilung und Spezialisierung von Prozessen entsteht in jeder Organisation ein gewisser Koordinationsbedarf. Die Aufteilung in verschiedene Abteilungen, Ebenen und die Ordnung der individuellen Interessen der agierenden Personen bedarf weiterer Koordination. Damit dieser entstehende Bedarf an Koordination gedeckt werden kann, greift man auf so genannte strukturelle Koordinationsinstrumente zurück. Zu diesen Instrumenten zählen u.a. die Organisationsstruktur, Arbeitsanweisungen, Pläne und Programme und persönliche Weisungen. So wird versucht, die Handlungen und das Verhalten der einzelnen Mitglieder zu beeinflussen und von vorn herein im Interesse des Unternehmens zu steuern. Wichtig ist jedoch, dass diese wegweisenden Regelungen von den Organisationsmitgliedern aufgefasst und interpretiert werden können. Problematisch dabei ist nur, dass sich die Mitglieder ihr individuelles Modell der jeweiligen Situation bilden und dabei stark subjektiv und häufig nicht rational handeln. Somit weicht das Verhalten des Einzelnen häufig vom Vorgegebenen ab. Abschließend lässt sich sagen, dass formale Regelungen generell nicht ausreichen, um vorhandene Koordinationsbedürfnisse zu befriedigen und deshalb weitere Maßnahmen, die sich positiv auf das engagierte Mitdenken und Handeln der Mitarbeiter auswirken, zur Anwendung kommen müssen. Das Gefüge der Unternehmenskultur, welches aus Werten, Normen und Einstellungen besteht, kann als Apparat nichtstruktureller Koordination erkannt und durch strukturelle Regelungen vervollständigt werden. Fundamentale Überzeugungen und Verhaltensmuster, die von allen Organisationsmitgliedern geteilt werden und in der Unternehmenskultur verwachsen sind, stellen ein Orientierungsmuster für kollektives Handeln dar. Das Verhalten und der Umgang miteinander werden durch dieses Orientierungsmuster beeinflusst. In neuen Konstellationen, in diesem Falle eine Fusion, die durch ihre hohe Dynamik, die organisationsübergreifenden Probleme und Unsicherheit gekennzeichnet ist, können unternehmenskulturelle Koordinationsinstrumente effizienter als strukturelle Maßnahmen sein. Organisationsstrukturen und Arbeitsanweisungen stellen alltägliche Regelungen dar, die nicht für Ausnahmesituationen, wie eine Fusion, geschaffen sind. Bei einer Fusion ist es daher besonders wichtig auf Werte und Normen als zusätzliche, wenn nicht sogar wichtigste Informationsquelle zur Entscheidungsfindung zurückzugreifen. Die Unternehmenskultur bietet den Mitgliedern in Ausnahmesituationen Rückhalt und zeigt Verhaltens- und Handlungsalternativen auf, die auf gemeinschaftlichen Werten und Normen basieren. Demzufolge wird ein Verhalten generiert, welches auf die Interessen und Ziele des eigenen Unternehmens ausgerichtet ist. Eine Fusion stellt hierbei noch eine besondere Situation dar, zumal hier die eigene Unternehmenskultur von Änderungen bedroht ist. Kapitel 3.2.1.2, Integrationsfunktion: Nach dem Verständnis der Systemtheorie ist die Integration eine spezifische Form der Verknüpfung von Elementen zum Ganzen eines Systems. Koordinations- und Integrationsfunktion haben eine hohe Korrelation zueinander, stehen aber andererseits auch in Konkurrenz, da beide unterschiedlich qualitative Harmonisierungsarten darstellen. Große divisional aufgestellte Organisationen haben einen besonderen Bedarf nach Integration, begründet mit ihrer Systemdifferenzierung. Der beachtliche Autonomiegrad und die folgende Bildung von Subkulturen, führen zur Emanzipation und Verdrängung von Unternehmensinteressen zur subkulturellen Zielerreichung. Der Neigung einer Subkulturenbildung kann nur eine starke Unternehmenskultur entgegenwirken. Diese dient als sogenannte ‘social glue’ und trägt zu einem Wir-Bewusstsein bei und steigert zusätzlich die Gemeinsamkeit der einzelnen Subkulturen. Eine weitere positive Wirkung einer starken Unternehmenskultur ist, die hohe Immunität gegenüber internen als auch externen Störungen. Eine Fusion, bei der es nun um eine Umgestaltung bzw. Anpassung der Unternehmenskultur und eine Veränderung in der Organisation geht, wird durch die meisten Mitglieder als externe Störung angesehen. Die Gemeinsamkeit und der Zusammenhalt der einzelnen Subsysteme werden sich in einer Fusion in Form von Widerständen präsentieren. Kapitel 3.2.1.3, Motivationsfunktion: In der Arbeitsmotivation spiegelt sich die Einstellung des Mitarbeiters hinsichtlich der Wahrnehmung zur Erfüllung seiner Aufgaben und Pflichten wider. Deshalb spielt die Motivation für die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens eine bedeutende Rolle. ‘Motivation entsteht dann, wenn eine Person mit Anregungsbedingungen der umgebenen Situation konfrontiert wird, die in ihr ganz bestimmte Motive aktiviert, die wiederum Verhaltensintentionen auslösen.’ Die Zufriedenheit bzw. die Unzufriedenheit wird also von der Unternehmenskultur beeinflusst. Herzberg/Mausner/Snydermann differenzieren in der Zweifaktorentheorie zwischen Motivations- und Hygienebedürfnissen. Die Motivationsfaktoren (Intrinsische Faktoren), wie Anerkennung, Verantwortung, Art der Arbeit und Beförderungsmöglichkeiten, bedingen die positive Einstellung und die Zufriedenheit des Mitarbeiters und dienen allein der Herstellung der Arbeitszufriedenheit. Die extrinsischen Arbeitsbedürfnisse werden vor allem durch die Hygienefaktoren (z.B. Arbeitsbedingungen, Entgelt, Führungsstil, zwischenmenschliche Beziehungen, Arbeitsplatzsicherheit, etc.) beeinflusst. Die Unzufriedenheit am Arbeitsplatz kann durch die Hygienefaktoren verringert werden. Kulturelle Einflüsse wie z.B. die Unternehmenspolitik oder der Führungsstil haben einen erheblichen Einfluss auf die Hygienefaktoren und Motivatoren einer Organisation. Die Unternehmenskultur trägt demzufolge zum Abbau von Arbeitsunzufriedenheit und zur Verstärkung von Arbeitszufriedenheit bei. Führt die Motivation der einzelnen Mitarbeiter dazu, dass diese sich mit dem Unternehmen identifizieren (corporate identification), hat dies positiven und äußerst wertvollen Einfluss auf den Erfolg der Unternehmung. Die ‘corporate identification’ (starke Bindung mit dem Unternehmen) stellt einen unternehmerischen Erfolgsfaktor dar, trägt aber gleichzeitig zu einem Abwehrverhalten gegenüber der anderen Unternehmenskultur und den Einflüssen des Fusionspartner in einem Merger bei. Somit können sich die Mitarbeiter, die durch eine starke Unternehmenskultur beeinflusst werden, nur äußerst schwer von den gewohnten und gelebten Grundsätzen, Werten und Normen trennen. Die Organisation wird durch die originären Funktionen zusammengehalten und sorgt somit auch für ein Miteinander der einzelnen Subsysteme. Ferner hat die spezifische Unternehmenskultur auch motivierende Perspektiven. Die Unternehmenskultur nimmt, abgesehen von den strukturellen Steuerungs-mitteln, Einfluss auf das Handeln der einzelnen Mitglieder in Ausnahmesituationen, somit auch in Fusionen. Die weiteren Funktionen der Unternehmenskultur und ihren Einfluss auf die Integrationsphase der Fusion analysieren die nächsten Abschnitte.

• Fusion

• Unternehmenskultur

• Post-Merger-Management

• Kultur

• Mergers & Akquisition

• Organisationskultur

Sandra Götze wurde 1983 in Hamburg geboren. Nach ihrer Ausbildung zur Bank- und Informatikkauffrau qualifizierte sich die Autorin als zertifizierte Projektmanagerin. Nach der Tätigkeit als Projektmanagerin in einem großen Kreditinstitut begann die Autorin die Arbeit als Unternehmensberaterin. In dieser Zeit sammelte die Autorin viele theoretische sowie praktische Erfahrungen im Bereich des Fusionsmanagements. Neben der beruflichen Tätigkeit entschloss sich die Autorin zum Studium des Bachelor of Business Administrations. Während der Zeit als Unternehmensberaterin entwickelte die Autorin besonders Interesse am Management von Fusionen. Dies motivierte sie, sich der Thematik auch mit einer Autorentätigkeit zu widmen.