Manager stehen vor zahlreichen Herausforderungen, die durch die derzeitige Rezession noch verschärft werden. Sie können mit einem modernen Fünfkampf verglichen werden: die Reduzierung der Fixkosten über einen stärkeren Abbau der Fertigungstiefe, die Konsolidierung im Produktionsverbund (Strukturen und Kapazitäten), ein konsequentes Management aller Overheadkosten, inklusive der Anpassung der der Geschäftsprozesse, die Professionalisierung der Kundenbearbeitungsprozesse und last but not least das Cash Management inklusive dem Working-Capital Management (WCM). Laut einer Studie von KPMG (2008) schätzen über 95% der deutschen Unternehmen im Maschinen- und Anlagenbau das Management des Nettoumlaufvermögens (Net Working Capital) als wichtig bis sehr wichtig ein, um auf das derzeitige Geschäftsklima reagieren zu können. Neben Maßnahmen wie Gewinnthesaurierung und Vermögensumschichtung ist die optimale Steuerung des Nettoumlaufvermögens, bestehend aus Vorräten, Forderungen aus Lieferungen und Leistugen (LuL) sowie kurzfristigen Verbindlichkeiten eine wichtige Option, den Cash Flow aus laufender Geschäftstätigkeit zu erhöhen. Mit Working Capital Management (WCM) werden die lt. E&Y fünf häufigsten Stabilisierungsmaßnahmen unterstützt, um Liquidität und Betriebsergebnis zu sichern und ggf. zu steigern, sowie die Kreditfähigkeit von Unternehmen zu erhöhen. Dieses Buch soll helfen, die Frage zu beantworten, wie ein Working Capital Management gestaltet werden kann, so dass der Unternehmenswert nachhaltig gesteigert werden kann. Es sollte deutlich werden, wie das Potential an überflüssig gebundenem Kapital im Unternehmen gehoben werden kann.

Textprobe: Kapitel 2, Voraussetzungen für ein erfolgreiches WCM: Ein gutes WCM funktioniert wie ein kontinuierlicher Change Prozess. D.h. die über- und untergeordneten Prozesse müssen geplant, initialisiert, realisiert und stabilisiert werden um im betrieblichen Alltag von Bestand zu sein. Die Voraussetzungen gelten als allgemeine Erfolgsfaktoren. Kapitel 2.1,Klare Unternehmensziele und Planung: Startpunkt sind klare Unternehmensziele oder eine Vision, von denen sich die Unternehmensstrategie ableitet. Die Ziele könnten im Rahmen des Aufbaus einer Balanced Scorecard definiert werden. Hiervon hängen die Planung der Bestände, Forderungen und Verbindlichkeiten ab. Bei einer aggressiven Expansionsstrategie wird das Mahnwesen beispielsweise anders ausgerichtet sein als bei einem Unternehmen in der Restrukturierung zur Abwendung einer Insolvenz, da das Ausfallrisiko von Forderungen eine andere Priorität gegenüber Umsatzwachstum hat. Durch klare Unternehmensziele wird es den Mitarbeitern erleichtert, ein gemeinsames Strategieverständnis zu entwickeln, was wiederum den Transformationsprozess bei der Integration von WCM über strukturelle und organisatorische Maßnahmen erleichtert, weil Zielkonflikte leichter ausgeräumt werden können und eine Incentivierung der richtigen Ziele widerspruchsfrei möglich wird. Ohne klare Ziele und Strategie wird es nicht möglich sein, eine veränderte Unternehmenskultur zu etablieren. Zur Planung gehört ebenfalls die Planung von Quick Wins und Milestones zur Steigerung der Akzeptanz durch anfängliche Erfolge. Kapitel 2.2, Transparenz und Kommunikation: Weitere Voraussetzungen sind die Möglichkeit der Ermittlung von tagesaktuellen Informationen über Bestände, Forderungen und Verbindlichkeiten, sowie die Möglichkeit zur Auswertung und Erfolgsmessung der Daten über alle Stufen der Wertschöpfung, um zielgerichtet Schwachpunkte ausräumen zu können. Ohne eine genaue Ist-Analyse ist es nicht möglich, Optimierungspotentiale zu erkennen und Schwachstellen und Verantwortlichkeiten zu kommunizieren. Die Kommunikation über Projektstand und Fortschritt bildet die Grundlage, um Vertrauen und Identifikation bei den beteiligten Mitarbeitern zu gewinnen. Kapitel 2.3, Ressourcen und klare Verantwortlichkeiten: Es müssen die personellen Fähigkeiten und die Mittel und Zeit für die Bewältigung des Projektes einer WCM-Integration gegeben sein. Entscheidend ist allerdings die Motivation zur bereichsübergreifenden Optimierung, was meist durch Einbeziehung abteilungsübergreifender Projektteams mit klaren Verantwortlichkeiten und Kompetenzen (Beratungs-, Zustimmungs- und Informationsfunktion) realisiert werden kann, um die zu erwartenden Widerstände im Unternehmen zu überwinden. Kapitel 2.4, Standardisierung und Fokus auf Prozesse: Nachdem die Messbarkeit relevanter Kennzahlen gewährleistet ist, geht es darum, anhand von Benchmarks oder Best Practice Beispielen Prozesse zu standardisieren und die Durchlaufzeiten zu erhöhen, sowie übergeordnete Richtlinien z.B. für Lieferungs- und Zahlungsbedingungen, Kreditlimits im Vertrieb oder Complianceregelungen im Einkauf zu entwickeln. Die vorhandenen Strukturen müssen ggf. an neue Rahmenbedingungen angepasst werden. Bei der Neugestaltung von Prozessen und Beseitigung von Hindernissen sollten die operativen Mitarbeiter einbezogen werden.

• Working Capital Management

• Logistik

• Supply Chain

• Bestandsoptimierung

• Liquidität

• Nettoumlaufvermögen

Erich Lies wurde 1982 in Hannover geboren. Nach seiner Berufsausbildung als Industriekaufmann in einem großen Unternehmen der Kunststoffverarbeitung, entschied sich der Autor, seine fachlichen Qualifikationen durch ein Studium des Wirtschaftsingenieurwesens weiter auszubauen. Das Diplomstudium des Wi.Ing., Fachrichtung Industrielle Technik an der Hochschule München, schloss er Anfang 2010 erfolgreich ab. Bereits während des Studiums sammelte Herr Lies umfassende praktische Erfahrungen im Logistikconsulting und Private Equity Bereich. Seine Diplomarbeit wurde parallel zu einem Beratungsprojekt zur Working Capital Optimierung bei einem französischen Industrieunternehmen erstellt.