Dieses Buch erläutert anhand einer realen Transformation exemplarisch das Zusammenspiel von Theorie und Praxis. Veränderungen und Transformationen passieren nicht nur im Kopf, entstehen nicht nur durch Zahlen und Fakten, sondern auch oder vielleicht sogar nur im Bauch. Emotionen, Gefühle, Sehnsüchte und Ängste prägen eine Transformation. Das bedeutet, dass die Menschen, die hinter der Transformation stehen (sollen), nicht allein durch Zahlen, Daten und Fakten zu bewegen sind. Menschen müssen verstehen, fühlen, müssen eine Vision oder einen Leidensdruck haben. Allzu oft werden in Organisationen Transformationen ohne die Menschen durchgeführt. Mach Betroffene zu Beteiligten! Dieser Schlüsselsatz bildet die Essenz des Buches, das die Geschichte einer (echten) Transformation von Beginn an beschreibt. Das Buch beleuchtet nicht nur die goldenen Seiten, die Erfolgsstory einer Transformation, sondern auch die immer wieder auftretenden Hürden und Blockaden.

Textprobe: Warum? Rückblende 2014–2016: Uns geht es gut: wie lange noch? Das Unternehmen ist ein traditionsreicher internationaler Verlag und unterliegt daher ganz speziellen Rahmenbedingungen. Über viele Jahrzehnte wurde eine sehr flache Hierarchie von der Geschäftsführung gepflegt – ohne weitere Hierarchiestufen. Erst 2012 wurde als Maßnahme zur Modernisierung der Organisation eine weitere Hierarchieebene eingezogen, die Abteilungsleiter*innen. Diese agierten jedoch als reine Fachexpert*innen ohne disziplinäre Führungsverantwortung. Die durchschnittliche Firmenzugehörigkeit betrug im Jahr 2012 ca. 18 Jahre. Führungskräfte wie Mitarbeiter*innen sind loyal und fachlich exzellente Expert*innen auf ihrem Gebiet, die sich sowohl mit dem Produkt als auch einem ausgewählten Kreis an Kund*innen stark identifizieren. Sie agierten in einem ruhigen, stabilen Umfeld und mussten sich in den letzten Jahren mit keinen großen Veränderungen beschäftigen. Daher wurden für solche Prozesse auch keine Kompetenzen aufgebaut. Selbst die Auswirkungen der Digitalisierung auf ihren eigenen Bereich erwarteten sie frühestens in ca. 25 Jahren. Das Marktumfeld für die Firma war über Jahrzehnte von einem gleichbleibenden Bild geprägt, da Veröffentlichungsrechte und Copyrights erst 70 Jahre nach dem Tod eines Verfassers frei werden. Dieser Umstand trug auch zum Kundenverständnis bei. Die Mitarbeiter*innen agierten stark kundenorientiert und versuchten, alle Wünsche um fast jeden Preis zu erfüllen. Gleichzeitig wähnten sie sich in trügerischer Sicherheit, da sie überzeugt waren, die Kund*innen würden immer in Abhängigkeit bleiben. Durchflussgeschwindigkeit, Effizienz und Effektivität fanden in den Abläufen der Mitarbeiter*innenebene, aber auch in der Ebene der Abteilungsleiter*innen nur wenig Beachtung. Die Mitarbeiter*innen zeigten als Expert*innen ein hohes Maß an Identifikation sowie Detailverliebtheit in der Bearbeitung der Anfragen. So war es möglich, dass für einen Umsatz von Euro 200 durchaus zehn oder auch ein Vielfaches an Arbeitsstunden investiert wurden. Durch fehlendes Controlling bzw. Kostenzuordnung waren solche Fälle (und das waren nicht wenige) nicht transparent und gelangten daher auch kaum ins Bewusstsein der Geschäftsführung. Darüber hinaus fehlten – trotz der zusätzlichen Führungshierarchie – klare Verantwortungen, sodass manche Anfragen, Projekte oder auch nur simple Aufgaben so lang im Kreis geschickt wurden, bis keiner mehr nachfragte. Jedoch wurden ab 2010 immer mehr Copyrights frei und so veränderten sich die Marktsituation wie auch die Umsatzgarantie des Unternehmens. Das Unternehmen musste sich vermehrt einem Wettbewerb stellen, die Kund*innen hatten plötzlich eine Auswahl an Anbietern und damit auch eine Vergleichsmöglichkeit. Angesichts der immer größer werdenden Herausforderungen am Markt beschloss die Geschäftsführung eine ganze Reihe an Maßnahmen. Zum einen sollten die Tätigkeiten effizienter und effektiver gestaltet werden, die Mitarbeiter*innen sollten mehr Kostenbewusstsein entwickeln, und zum anderen sollten auch von Copyrights unabhängige Ertragsquellen (CuE) akquiriert werden. Vor diesem Hintergrund wurde im Jahr 2014 ein Strategieworkshop mit allen Führungskräften veranstaltet. In diesem zeigte sich offen ein großes Unverständnis für die Maßnahmen der Geschäftsführung, da noch immer das traditionelle Verständnis sowohl gegenüber den Kund*innen als auch gegenüber dem Unternehmen vorherrschte. Die Tatsache, dass sich das Marktumfeld durch auslaufende Copyrights und die Digitalisierung völlig verändern würde bzw. bereits verändert hatte, wurde von den Führungskräften weitgehend ignoriert. In diesem Workshop wurden eine Vision sowie eine Strategie erarbeitet, die jedoch nicht den gewünschten Erfolg brachten, da sie sich im Nachhinein als halbherzig herausstellten. Die Strategien kamen gegen den Willen zur Veränderung zustande und wurden von den Mitarbeiter*innen weder verstanden noch mitgetragen. Bei diesem Meeting wurden sechs strategische Ziele erarbeitet. In weiterer Folge wurden diese um das strategische Ziel der Organisationsentwicklung erweitert. Bereits hier wurde deutlich, dass eine weitgehende Organisationsänderung überlebensnotwendig sein würde. Dieser Workshop und die daraus abgeleitete Zielematrix waren also rückblickend betrachtet der Ausgangspunkt für die später eingeleitete Transformation. In den Jahren 2014 bis 2016 wurden einige strategisch wichtige Ziele umgesetzt und essenzielle Weichenstellungen durchgeführt. Diese betrafen vor allem den Umgang mit Autor*innen und anderen Dienstleister*innen. Damit war ein tiefer Eingriff in das Selbstverständnis der Verlagskultur gegeben. Im Verlauf des Jahres 2016 wurde jedoch immer deutlicher sichtbar, dass die weitere Umsetzung der strategischen Ziele nicht mehr gelang. Die Milestones bzw. Zeitleisten wurden permanent verschoben. Als Hauptargument wurde Zeitmangel genannt. Wie sich später herausstellen sollte, waren diese Verschiebungen einem fehlenden Verständnis in der Projektarbeit und mangelnden Führungskompetenzen geschuldet. Die Notwendigkeit der Veränderung, die neuen Marktbedingungen waren weder den Führungskräften noch den Mitarbeiter*innen in ihrem Ausmaß bewusst.

• Transformation

• Change

• Systemische Grundsätze

• Widerstand

• Konflikt

• Unternehmenskultur

• Kommunikation

Seit 2003 ist Franz Dinhobl leitender Geschäftsführer, Unternehmens- und Prozessberater und Coach bei Kick Off Management Consulting. In so vielen Veränderungs- und Transformationsprozessen hat er alle Seiten kennengelernt: vom Change geplagte Manager, ambitionierte Projektleiter*innen, aber auch geforderte Coaches, Berater*innen und Organisationsentwickler*innen – und vor allem verunsicherte Betroffene. Seine systemische Weltsicht und die tiefe Überzeugung sagen ihm, dass Veränderungen und Transformationen nicht nur im Kopf und nicht nur durch Zahlen und Fakten entstehen – sondern im Bauch. Weil es in Wahrheit die Emotionen, Gefühle, Sehnsüchte und Ängste sind, die eine Transformation prägen. Weil der Mensch nicht nur durch Daten und Fakten zu bewegen ist. Weil Menschen vielmehr verstehen und vor allem fühlen wollen. Weil sie eine Vision – oder auch einen Leidensdruck – haben.