Zentrales Ziel der vorliegenden Studie ist es darzustellen, welche Form des Controllings in kleinen Ingenieurbüros tatsächlich als Erfolgsfaktor zu klassifizieren ist. Außerdem soll gezeigt werden wie ein ganzheitliches, zielorientiertes Controlling nachhaltig in kleinen IBs zu implementieren ist, ohne dass dieses langfristig durch die Dominanz des Tagesgeschäfts verdrängt wird. Dazu bietet das zweite Kapitel zunächst einen Einblick in das Controlling von kleinen IBs. Neben der Thematisierung des Controllingbegriffs und der organisatorischen Ausprägung, werden die Arbeitsprozesse in IBs erläutert und die notwendigen Instrumentarien des Controllings für kleine Büros erarbeitet. Basierend auf diesen Erkenntnissen wird im dritten Kapitel eine integrierte Controlling-Konzeption an eine operative Unternehmenssteuerung angepasst und auf die grundsätzlichen Bedürfnisse kleiner IBs zugeschnitten. Dabei werden die definierten Controlling-Instrumente den jeweiligen Funktionen zugeordnet und auf Projekt- und Büroebene in Bezug auf Ausgestaltung, Umsetzungs- und Abgrenzungsproblematik hinreichend erörtert. Die Kapitel vier und fünf bilden den Hauptteil dieser Arbeit. Nach der Vorstellung des IB Xxx als Unternehmensbeispiel im vierten Abschnitt werden im Folgekapitel die nötigen Instrumente des theoriebasierten Controlling-Konzepts detailliert analysiert und bzgl. der Methodik, Aufgabe und Umsetzung im IB Xxx diskutiert. Im sechsten Kapitel werden die erarbeiteten Ergebnisse abschließend subsummiert und außerdem werden Ausbau- und Modifikationsmöglichkeiten des Systems als Ausblick aufgezeigt.

Textprobe: Kapitel 3.1, Organisation einer controllingorientierten Kosten- und Leistungsrechnung als zentrale Informationsgrundlage: Gemeinsam mit der Investitions- und Finanzrechnung bildet die KLR das interne RW. Im Gegensatz zum vergangenheitsorientierten externen RW, das als Dokumentationsfunktion aufgrund der grds. Buchführungspflicht i.S.v. § 242 HGB von jedem Kaufmann aufzustellen ist, dient das interne RW zur zielorientierten Unternehmensführung. Entscheidungs- und verhaltensorientiert sowie fest in das Planungs- und Kontrollsystem integriert liegt die zentrale Intention der controllinggerechten KLR in der Schaffung einer hinreichenden betriebswirtschaftlichen Transparenz durch die perioden- und sachgerechte Kosten- und Leistungsabgrenzung. So werden mittels der KLR zukunftsorientierte, relevante Informationen zur zielgerichteten Unternehmenssteuerung realisiert. Allerdings setzt dieses eine konsequente, zeitnahe Arbeitszeiterfassung der Projekt- und Bürostunden grundlegend voraus. Doch gerade in kleinen IB findet dieses nur in Ausnahmefällen statt. Somit ist zur Sicherstellung des unternehmerischen Handelns und zur Schaffung der notwendigen Rahmenbedingungen für ein funktionsfähiges Controlling die differenzierte Zeiterfassung fundamental. Zudem können dadurch potenzielle Erlösansprüche in Form von besonderer Leistung geltend gemacht werden, da lediglich durch die zeitnahe differenzierte Erfassung und Analyse des Aufwands die vom AG veranlassten Arbeiten als Leistungen außerhalb der vertraglichen Vereinbarung quantifiziert, nachverhandelt und diesem in Rechnung gestellt werden können. Die Kosten, als der bewertete und sachzielbezogene Dienst- oder Sachleistungsverzehr, werden den Kostenträgern (Projekten) perioden- und verursachungsgerecht zugeordnet. Ausgehend von den Daten des externen RW werden zunächst einige Aufwandsposten als Anderskosten (z.B. kalkulatorische (kalk.) Abschreibung (AfA), kalk. Fremdkapitalzinsen) unbewertet und die sog. Zusatzkosten, bspw. kalk. Eigenkapitalzinsen, kalk. Unternehmerlohn bei Personengesellschaften - was in kleinen IB i.d.R. zutrifft - hinzuaddiert. Zudem werden die betriebsneutralen und außerordentlichen Aufwendungen nicht in der Kostenrechnung erfasst. Neben dem Verursachungsprinzip ist die flexible Gestaltung eine wichtige Forderung an die KLR. Durch die vollständige Kostenverrechnung bei der Vollkostenrechnung (VKR) wird die Flexibilität allerdings limitiert. Dennoch ist aufgrund des dominierenden Wirtschaftlichkeitsprinzips bzgl. der Gestaltung der KLR der Einsatz der VKR nach vornehmlicher Meinung der Literatur und Praxis in kleinen IB durchaus angemessen. In der VKR werden die periodischen Kosten nach Kostenarten, -stellen und -trägern gegliedert erfasst. In der Kostenartenrechnung werden die Kosten nach Kostenarten sortiert und dann in Einzel- und Gemeinkosten strukturiert. Einzelkosten (EK) sind unmittelbar einem Kostenträger zurechenbar. Das sind u.a. projektbezogene Mitarbeiterstundensätze und die Nebenkosten (§ 14 HOAI), sofern diese vertraglich vereinbart worden und zudem einzeln nachzuweisen sind. Dagegen werden die Gemeinkosten (GK) als nicht direkt den Kostenträgern zuzuordnende Kosten über Schlüsselgrößen in der Kostenstellenrechnung (Planungskosten-Ansatz) oder direkt als Zuschlagsatz (EK-Ansatz) zugerechnet. Als Kostenstellen können einerseits die spezifischen Abteilungen des IB, anderseits die einzelnen Mitarbeiter dienen, wobei die kaufmännischen Beschäftigten i.d.R. aufgrund mangelnder direkter Projektzurechenbarkeit in der Verwaltungskostenstelle zu erfassen sind. Die detaillierte Kostenstellenbetrachtung eignet sich insb. für kleine IB, da trotz des höheren Genauigkeitsgrades die Übersichtlichkeit dennoch zu gewährleisten ist. Außerdem bieten kleine IB zumeist nur eine Fachleistung an. Da in IB ein Personalkostenanteil von rund 70% durchaus üblich ist, werden v.a. in kleinen IB oftmals die GK mittels einem Zuschlag, dem sog. GK-Zuschlag, der durch die Division der GK und EK berechnet wird, den Stundensätzen der projektwirksamen Mitarbeiterstunden hinzugefügt. Dafür sind zunächst die projektwirksamen Stunden des IB zu ermitteln. Auf dieser Grundlage werden die umsatzwirksamen Personalkosten als EK und die übrigen Personalbezüge sowie die Sachkosten als GK klassifiziert. Darauf werden die GK auf die projektgebundenen Mitarbeiterstundensätze mittels Zuschlag verteilt. Zudem ist dem berechneten Mitarbeiterstundensatz (Selbstkostensatz) ein Gewinn- und Wagniszuschlag als kalk. Ausgleich des unternehmerischen Risikos zuzurechnen. Zwar ist der EK-Ansatz durchaus zeitsparend und übersichtlich, allerdings wird durch den pauschalen GK-Zuschlag sowohl die verursachungsgerechte Zurechenbarkeit als auch die Flexibilität äußerst eingeschränkt. Somit können die intendierte Transparenz und die zielgerichtete Unternehmenssteuerung nur bedingt realisiert werden. Im Gegensatz zum EK-Ansatz werden die GK beim Planungskosten-Ansatz zunächst auf die einzelnen Planungsstellen bzw. Mitarbeiter und die Verwaltungsstelle mittels Schlüsselgrößen, wie Akquisition und administrative Tätigkeiten anhand des Stundennachweises, Quadratmeteranzahl bei den Raumkosten, kalk. AfA durch die Zuordnung der genutzten Einrichtung, Reisekosten anhand der Belege, etc. verteilt. Anschließend werden die Kosten der Verwaltungskostenstelle mit einem pauschalen Zuschlag den Planungsstellen zugerechnet und ebenfalls mit einem Gewinn- und Wagniszuschlag versehen. Zwar kann durch den Planungskosten-Ansatz eine durchaus höhere Transparenz innerhalb des betriebswirtschaftlichen Leistungsprozesses realisiert werden, wirkt sich dieses jedoch in den kleinen IB - eine konstante Auslastung vorausgesetzt - zumeist nur marginal auf die kalkulierten Mitarbeiterstundensätze aus. Da der resultierende Mehraufwand der differenzierten Zuordnung der GK oftmals nicht gerechtfertigt werden kann, ist der EK-Ansatz in kleinen IB zumindest für die anschließende Projektkalkulation durchaus als ausreichend zu bewerten. Die Kostenträgerrechnung bestehend aus der Kostenträgerstückrechnung (Kalkulation) und Kostenträgerzeitrechnung (kurzfristige Erfolgsrechnung) schließt an die Kostenstellenrechnung an. Verursachungs- und periodengerecht werden die Kosten auf der Grundlage der kalkulierten Mitarbeiterstundensätze und der erfassten Stunden den Projekten als Kostenträger entsprechend zugeordnet.

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