Unser heutiges Verständnis von Entrepreneurship hat sich in den vergangenen Jahrzehnten stark weiterentwickelt. Eine stark leistungs- und wirtschaftlichkeitszentrierte Betrachtung weicht dabei mehr und mehr einer differenzierten Sichtweise, die die Rolle der Akteure und Kontextfaktoren vermehrt in das Zentrum der Aufmerksamkeit rückt. Entrepreneurship als kumulativer Begriff wird ausdifferenziert, u.a. in Social, Corporate oder Cultural Entrepreneurship. Im Spannungsfeld zwischen der gesellschaftlichen Forderung nach mehr Gründungen, um den Standort Deutschland wettbewerbsfähig zu halten, und der Sensibilisierung für das Thema kommt Hochschulen eine besondere Bedeutung zu. Um Studierende an dieses wichtige und multidisziplinäre Thema heranzuführen, haben wir das vorliegende Buch im Rahmen eines Seminars zum wissenschaftlichen Arbeiten und Publizieren gemeinsam erarbeitet. Die behandelten Fragestellungen geben nicht nur selektiv Einblick in aktuelle Trends und Entwicklungen, sondern belegen auch die Fähigkeiten und das Engagement der Studierenden zur eigenständigen Bearbeitung eines für sie neuen Themenfelds.

Textprobe: Kapitel 2.2.3 Corporate Social Entrepreneurship: Corporate Social Entrepreneurship basiert auf den Konzepten des Corporate Entrepreneurships und des Social Entrepreneurships (Austin et al., 2006) und kann somit als Hybrid der beiden Konzepte gesehen werden. Austin et al. (2009, [2006], S. 3) definieren Corporate Social Entrepreneurship als the process of extending the firm’s domain of competence and corresponding opportunity set through innovative leveraging of resources, both within and outside its direct control, aimed at the simultaneous creation of economic and social value”. Dieser Definition zufolge spielt das Schaffen von wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Mehrwert eine entscheidende Rolle beim Corporate-Social-Entrepreneurship-Ansatz. Dabei ist das Ziel von Corporate Social Entrepreneurship eine Synergie zwischen diesen beiden Mehrwerten zu schaffen (Paine, 2003). In der Definition des Corporate Social Entrepreneurship spiegeln sich definitorische Ansätze vom Corporate und vom Social Entrepreneurship wider. Extending the firm’s domain of competence and corresponding opportunity set ist auch Teil von Covin und Slevins (1991) sowie von Burgelmans (1983a) Definitionen von Corporate Entrepreneurship. Zusätzlich ist das Schaffen eines (ökonomischen) Wertes sowohl in Zahras (1991) und Churchhills (1992) Definitionen von Corporate Entrepreneurship als auch in Austin et al. (2009, [2006], S. 3) Definition von Corporate Social Entrepreneurship aufgegriffen und auch Innovation spielt sowohl im Corporate Entrepreneurship als auch im Corporate Social Entrepreneurship eine fundamentale Rolle. Vergleicht man die Definition von Dees (2013 [1998], S. 97) mit der Definition von Corporate Social Entrepreneurship nach Austin et al. (2009, [2006], S. 3), überschneidet sich auch hier der Lernprozess, das Entdecken von Gelegenheiten und der Innovationscharakter. Zusätzlich wird in beiden Definitionen das Schaffen von gesellschaftlichem Wert als bedeutend gesehen. Nach Feraru (2018, S. 198 f.) wird Corporate Social Entrepreneurship als die neue Version des Corporate Social Responsibility gesehen. Dementsprechend basiert Corporate Social Entrepreneurship zusätzlich auf dem Konzept Corporate Social Responsibility (Tasavori, 2011). Die beiden Konzepte Corporate Social Entrepreneurship und Corporate Social Responsibility lassen sich dennoch voneinander abgrenzen. Corporate Social Responsibility zeichnet sich dadurch aus, negative Auswirkungen zu minimieren, wohingegen Corporate Social Entrepreneurship intendiert positive Auswirkungen zu maximieren (Nikolov & Westerg, 2017, S. 34). Außerdem ist Corporate Social Entrepreneurship im Gegensatz zu Corporate Social Responsibility Teil des Kerngeschäftes und proaktiv statt reaktiv (ebd.). Die Zahl der Unternehmen, die nach den Prinzipien des Corporate Social Entrepreneurships wirtschaften, steigt (Vallejo-Fiallos, 2019, S. 306). Großunternehmen wie Danone und Unilever sind Beispiele für Corporate Social Enterprises (The Guardian, 2013). Danone entwickelt zum Beispiel Lebensmittelprodukte für die ärmere Bevölkerung in Bangladesch und Unilever Hygieneprodukte für Menschen, die in indischen Slums ohne Sanitäranlagen leben (ebd.). Dabei arbeiten beide Unternehmen mit gemeinnützigen NGOs zusammen (ebd.). Die Kernelemente des Corporate Social Entrepreneurship sind nach Austin und Reficco (2009, S. 4-7): Das Schaffen eines förderlichen Umfelds Es muss eine unternehmerische Denkweise sowie ein unternehmerisches Umfeld im Unternehmen geschaffen werden, um eine grundlegende, organisatorische Umgestaltung sicherstellen zu können (ebd.). Die Unternehmensführung muss sich für Veränderungen einsetzen und eine unternehmerische Denkweise vertreten (ebd.). Hierfür wird eine Vision benötigt, die verdeutlicht, warum das soziale Handeln für den Unternehmenserfolg existenziell ist (ebd.). Der Corporate Social Intrapreneur Um Corporate Social Entrepreneurship erfolgreich durchzuführen, müssen die Individuen innerhalb des Unternehmens das Ziel verfolgen, eine interne Transformation des Unternehmens und Innovationen zu generieren, die einen fortgeschrittenen Status des Corporate Social Responsibility repräsentieren (ebd.). Der Corporate-Social-Entrepreneurship-Prozess wird dabei durch Change Agenten oder Intrapreneuren unterstützt (ebd.). die Erweiterung des Geschäftssinns und Werte Beim Corporate Social Entrepreneurship soll das Schaffen von sozialem Wert eine bedeutende Komponente in der Mission und den Werten des Unternehmens sein (ebd.). Die sozialen Werte sollen in das Leitbild des Unternehmens verankert werden und der Corporate-Social-Entrepreneurship-Prozess dient dabei dazu, diese Unternehmenswerte und die Mission in aktives Handeln umzusetzen (ebd.). Das Schaffen von doppeltem Wert Neben wirtschaftlichen Mehrwert wird beim Corporate Social Entrepreneurship auch gesellschaftlicher Mehrwert geschaffen (ebd.). Dabei ist die Absicht, dass wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Mehrwert nicht miteinander konkurrieren, sondern sich stattdessen ergänzen und eine Synergie bilden (Paine, 2003). Das Bilden von strategischen Partnerschaften Partnerschaften mit anderen Organisationen wie Unternehmen, der Bürgergesellschaft oder der Regierung sind essenziell, um Mehrwert zu schaffen (Austin & Reficco, 2009, S. 4-7). Durch strategische Partnerschaften können Kernkompetenzen und Ressourcen miteinander verbunden werden, um innovative Lösungen für gesellschaftliche und wirtschaftliche Probleme zu generieren (ebd.) und gesellschaftlichen und sozialen Mehrwert zu schaffen (Austin, 2000 Kanter, 1999). Zusätzlich sind strategische Partnerschaften wichtig für Unternehmensstrategien der BoP-Märkte (Prahalad, 2005 Hart, 2005). Des Weiteren können unterschiedliche Faktoren im Unternehmen den Corporate-Social-Entrepreneurship-Prozess bestärken. Zu diesen Faktoren gehören die Unternehmenswerte, eine offene Kommunikation, die Förderung durch das Unternehmen und die Anzahl an Allianzen/Partnerschaften mit Organisationen im sozialen Sektor (Zaefarian et al., 2015, S. 327 f.). Obwohl nur wenig Literatur zu dem Thema Corporate Social Entrepreneurship vorhanden ist (Hadad & Cantaragiu, 2017, S. 255), ist das Konzept Corporate Social Entrepreneurship dennoch bedeutungsvoll. Corporate Social Entrepreneurship befasst sich mit disruptiver Veränderung, um neue Gelegenheiten auszuschöpfen (Austin & Reficco, 2009, S. 7). Diese grundlegenden Veränderungen im Unternehmen können bedrohlich sein und auf Widerstand treffen (ebd., S. 7 f.). Zusätzlich befassen sich Unternehmen stärker mit dem Schaffen von gesellschaftlichem Mehrwert, jedoch haben die Unternehmen in diesem Bereich geringe Erfahrung und wenig entwickelte Kenntnisse (ebd.). Unternehmen, welche die genannten Herausforderungen überwinden, können sowohl einen wirtschaftlichen als auch einen gesellschaftlichen Mehrwert schaffen und somit einen nachhaltigen Unternehmenserfolg erzielen (ebd.). Des Weiteren trägt Corporate Social Entrepreneurship zur Erreichung einer überragenden Unternehmensleistung und der Verbesserung der Gesellschaft bei (ebd.).

• Unternehmertum

• Gründung

• Gründungsforschung

• Social Entrepreneurship

• Social Enterprise

• Corporate Social Entrepreneurship

• Intrapreneurship

Prof. Dr. Brigitte Halbfas, Professorin für Entrepreneurship Education am Institut für Berufsbildung, Fachbereich Wirtschaftswissenschaften und leitende Direktorin des Forschungs- und Lehrzentrums für unternehmerisches Denken und Handeln (Fludh), beides an der Universität Kassel. In ihrer Forschung beschäftigt sie sich u. a. mit gründungsförderlichen Strukturen, Entscheidungsprozessen im Gründungskontext, Diversity- und Genderforschung im Unternehmensgründungskontext, Unternehmensgründungsberatung sowie Aspekten der Gründungskultur. Alexander Hartmann, Management-Berater und Dozent. Als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Fachgebiet Entrepreneurship Education forscht und lehrt er mit dem Fokus auf digitaler Gründer*innenausbildung an der Universität Kassel. Praktische Erfahrung im Entrepreneurship sammelte er mit der Gründung einer Unternehmensberatung für Nachhaltigkeit und Digitalisierung im Mittelstand, bei der er im Schwerpunkt die Themen nachhaltige Organisationsentwicklung, digital work und CSR-Reporting betreute. Zurzeit promoviert er am Fachgebiet Personalwirtschafts- und Organisationslehre im Bereich Organisationale Identität.