Eine eindeutige Differenzierung eines Unternehmens als Arbeitgeber gestaltet sich äußerst schwierig. Das Ziel der Unternehmen, ihre Wettbewerbsfähigkeit zu sichern, setzt ein hohes Maß an Mitarbeiterbindung voraus. Das veränderte Mediennutzungsverhalten und der Mangel an qualifizierten Fachkräften veranlasst die Unternehmen, ihre althergebrachten Wege zur Rekrutierung und Bindung ihrer Mitarbeiter zu überdenken, um sich auf dem Arbeitsmarkt als Employer of Choice zu positionieren. Die Studie betrachtet sowohl die internen als auch die externen Faktoren einer Employer Brand, um die Attraktivität des Arbeitgebers sowohl für bereits bestehende Arbeitsverhältnisse als auch für die Bewerber zu festigen. Die Vorstellung der Best Practice Ansätze sollten aufzeigen, wie Lösungsansätze aussehen und wie sie in die gegebene Situation implementiert werden können. Von bedeutender Wichtigkeit auf die Fachkräftesicherung ist der derzeitig herrschende Generationenwechsel mit ihren eigenen Konsum- und Wertevorstellungen. Während die Grundwerte der Generation X in Bezug auf Konsum und Werte, wie z.B. Loyalität, als bewährt gelten, stellt die neue Generation Y nahezu alles in Frage. Die Wichtigkeit der Wahrnehmung der Öffentlichkeit, gerade im Zeitalter des weltweiten Informationsaustausches, kann nicht hoch genug eingeschätzt werden. Das Employer Branding stellt eine effiziente Methode dar, um die Arbeitgeberattraktivität zu steigern, die passenden Fach- und Führungskräfte zu gewinnen und an das Unternehmen zu binden. Diejenigen Unternehmen, die im Wettbewerb um qualifizierte Fachkräfte und Talente bestehen wollen, werden den Mitarbeitern und Bewerbern neben einer interessanten und angemessen bezahlten Arbeitsstelle auch ein attraktives und nicht zuletzt ‘öko-soziales‘ Gesamtangebot unterbreiten müssen.

Textprobe: Kapitel 4.2, Employee Branding: In früheren Zeiten war es üblich, offene Arbeitsstellen via Mund-zu-Mund Propaganda zu übermitteln. Der Wandel ging hin zum Phänomen des Massenmarketings. Der direkte Dialog wurde damit ausgehebelt und durch einen Markenmonolog ersetzt. (vgl. Oetting, 2008, S.174) Das hatte zur Folge, dass gerade bei größeren Unternehmen sich der Dialog erst nach einer ersten Selektion der Bewerber einstellte. Mögliche entscheidungsrelevante Informationen gingen dem Interessenten im Vorfeld verloren. Zu denen zählen wichtige Detailinformationen zum Arbeitsinhalt und -umfeld, welche durch persönliche Eindrücke vermittelt werden. Diese entstehen anhand vom persönlichen Austausch und Erlebnissen mit den Mitarbeitern des Unternehmens. Den Lösungsansatz bietet das Personalmarketing 2.0. Um den Dialog wieder aufzunehmen, gibt das Internet den Bewerbern eine Stimme. Der Interessent kann zu den Veröffentlichungen der Mitarbeiter Stellung beziehen, welche in Blogs, Social Communities, Podcasts und Videos, etc. veröffentlicht werden. (vgl. Dehlsen, Franke, 2009, S.156) Mit der Aktion ‘Mitarbeiter werben Mitarbeiter’ ist es möglich, den guten Ruf des Unternehmens in die sozialen Netzwerke zu tragen. Der Beschäftigte gilt als Multiplikator, der von dem positiven Personaleinsatz, -entgelt und -entwicklungsmöglichkeiten des Unternehmens überzeugt ist und dadurch gezielt qualifizierte Bewerber ansprechen wird. Diese im Vergleich kostengünstige Form der Personalgewinnung kann durch ein monetäres Anreizsystem (z.B. in Form von Prämien) angeregt werden. Allerdings besteht das Risiko der Bildung informeller Gruppen bis hin zu Seilschaften, die das Betriebsklima empfindlich stören kann. (vgl. Bergmann, 2009, S.105) Aus Unternehmersicht ist es wenig ratsam, ihren Mitarbeitern, die als Botschafter verstanden werden, den Umgang mit Social Media zu untersagen. Die Entwicklung von Richtlinien soll die Nutzung dieser Dienste vereinfachen, um den Betriebsangehörigen die Angst zu nehmen und Sicherheit im Umgang mit den Netzwerken zu erlangen (vgl. Bernauer, Hesse, Laick, Schmitz, 2011, S.26). Das Vertrauen in glamouröse Präsentationen und kernige Werbeaussagen der Unternehmen schwindet immer mehr. Dadurch ist die Überzeugung in den Führungsebenen entstanden, dass nur derjenige langfristig im Wettbewerb besteht und als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen wird, welcher nach innen und außen authentisch kommuniziert. Nur was der Mitarbeiter wahrnimmt und für sich selbst akzeptiert, wird er nach außen hin weitergeben. Nur so ergänzt das Employee Branding positiv das Employer Branding (vgl. Dehlsen, Franke, 2009, S.162). Festzuhalten gilt, dass im Jahr 2006 nahezu 34% der Neueinstellungen auf persönliche Kontakte der Mitarbeiter zurück zu führen war (vgl. Beck, 2008, S.37). 4.2.1, Corporate Brand: Unternehmen stehen heutzutage im Blickpunkt der medialen Öffentlichkeit. Sämtliche ihrer Aktivitäten und Meldungen beeinflussen nicht nur die Wahrnehmung von Mitarbeitern und Shareholdern, sondern aller Menschen, auf direkten oder indirekten Weg. Bedingt durch die Vielzahl der Anspruchsgruppen wird die Kommunikation mit ihnen unternehmensseitig getrennt und differenziert geführt. Doch das ist heute nicht mehr zeitgemäß. Die starke Vernetzung untereinander lässt eine Differenzierung nicht mehr zu. (vgl. Kernstock, Schubiger, 2004, S.294) Der Ansatz des Corporate Brand, die Schaffung einer Unternehmensmarke, wird mit dem Leben der Marke gleichgesetzt. Ausgehend vom Innern des Unternehmens soll das sichtlich gelebte Image über sämtliche Beschäftigte aller Ebenen auf alle Anspruchsgruppen abstrahlen. Das strategisch ausgerichtete Employer Branding zielt nicht nur auf den Bereich der Personalbeschaffung, sondern auch auf die anderen Betätigungsfelder, z.B. die Öffentlichkeit, den finanziellen Sektor, Endkunden, Lieferanden, etc., um den Unternehmenswert zu steigern. Corporate Branding bezeichnet somit die Führung der Unternehmensmarke. Jene, die über eine starke Corporate Brand verfügen, ziehen mehr Fachkräfte an und stärken damit ihr Human Kapital. Der emotionale Wert von Marken soll neben der Werbung auch durch direkten Kontakt der Mitarbeiter vermittelt werden. Die Beschäftigten werden in ihrer Rolle als Brand Ambassadors, Botschafter der Marke, verstanden, die in Interaktion mit den verschiedenen Anspruchsgruppen in Kontakt treten (vgl. Wolf, 2010, S.9). Voraussetzung zum Gelingen der Umsetzung ist eine hohe Identität, Loyalität und Commitment (innerliche Bindung) mit dem Unternehmen. Einer Gallup-Studie zufolge ist das aber bei 85% der Mitarbeiter nicht der Fall. Hauptaugenmerk ist besonderes das Dienstleistungsgewerbe und die B2B-Unternehmen. Der professionelle Kontakt zum Kunden macht den großen Unterschied. Der Mitarbeiter sorgt für den ersten guten Eindruck, den ein Kunde vom Unternehmen erhält. Er ist u.a. verantwortlich für das Antizipieren, Verstehen und Erfüllen von Kundenwünschen, Weitergabe von Empfehlungen, Kommentaren und Einstellungen an die Markenführung und für die Unterstützung der Entwicklung adäquater Ansätze zur Umsetzung der Markenidentität. Den Beschäftigten muss erläutert werden, wofür die Marke steht, was von ihr erwartet wird und was sie dem Kunden bringt. Durch diese Maßnahmen wird die Loyalität und das Commitment der Mitarbeiter gestärkt, sie zusätzlich motiviert und die Selbstselektion der Bewerber unterstützt. Somit wird ein weiterer Beitrag zur Fachkräftesicherung geleistet (vgl. Esch, 2004, S.77). Zum erfolgreichen Umsetzen werden die Maßnahmen in vier Phasen unterteilt. In der Sensibilisierungsphase sind sich die Beschäftigten nicht über die Bedeutung der Marke bewusst. Im ersten Schritt werden sie von der Notwendigkeit der Umsetzung überzeugt. In der folgenden Involvierungsphase werden in den relevanten Abteilungen die Manager einbezogen. Markenüberlegungen und Markenidentität werden auf ihren Verantwortungsbereich übertragen. Dabei soll die Erkenntnis verankert werden, dass jeder Einzelne einen Nutzen aus dem sich veränderten Prozess ziehen kann. In der Integrierungsphase gilt zu prüfen, inwieweit die jeweiligen Maßnahmen in den Bereichen umgesetzt werden können, oder ob Anpassungen vorgenommen werden müssen. Die verantwortlichen Manager der Abteilung entwickeln in moderierten Projektgruppen die konkreten Umsetzungsvorschläge. Abschließend erfolgt in der Realisierungs-phase in einem vorab festgelegten Rahmen der Umsetzungsprozess. Es werden Zielvorgaben und umzusetzende Inhalte für entsprechende Personen entwickelt, an denen kontrolliert werden kann, ob bei der Umsetzung Fortschritte erzielt worden sind. (vgl. Esch, 2004, S.83). 4.2.2, Unternehmenskultur: Die Unternehmenskultur hat sich zu der tragenden Säule von Mitarbeiterbindungsprogrammen etabliert. So ist das Entgegenbringen von Wertschätzung, die Achtung und Respektierung der Mitarbeiter und das Vermitteln von Vertrauen elementar wichtig. Dabei ist die Unternehmenskultur nur eine von fünf Mitarbeiterbindungsfaktoren. Weiterhin zählt das Betriebsklima, der Führungsstil, die Jobgestaltung und nicht zuletzt die Honorierung und Vergütung mit dazu (vgl. Knoblauch, 2004, S.114). Nach einer Untersuchung im Jahr 2011 gaben 42% der Unternehmen an, durch Schaffung einer attraktiven Unternehmenskultur Fachkräfte an ihr Unternehmen zu binden. Doch was zeichnet die Unternehmenskultur aus? Sie kann als Gesamtheit der ethischen Werte, Normen und Einstellungen charakterisiert werden und prägt die im Betrieb tätigen Mitarbeiter in Hinblick auf ihre Entscheidungen, Handlungen und Verhalten gegenüber Kollegen als auch auf externe Kontakte, z.B. Kunden und Lieferanten. Anhand des ‘Eisberg-Modells’ beschreibt Kolb diese betriebliche Kultur, welche sich in sichtbare und unsichtbare Aspekte teilt. Zu den Sichtbaren zählt die Unternehmenserscheinung, welche durch die Wirkung der Gebäude, der Firmenschilder, der Büroeinrichtungen, etc. dargestellt werden. Die unsichtbaren Aspekte beinhalten die bereits erwähnten Werte, Normen und Einstellungen (vgl. Andrzejewski, 2008, S.35ff). Zu den persönlichen Werten zählen Engagement und Kollegialität, zu den Gesellschaftlichen die Gerechtigkeit und Freiheit und die Unternehmerischen Werte wie Produktqualität und Kundenservice. Zu beachten sei aber der Wertewandel. Soziale und kulturelle Normen werden sehr individuell in Vorschriften und Regeln eingebunden. Durch Beeinflussung des kollegialen Verhaltens werden sozial erwünschte Denkmuster erzielt. Die Unternehmenskultur wird durch Symbole ergänzt, die sich in verschiedenen Sitten und Ritualen widerspiegelt (vgl. Yavuz, 2013, S.65). Besonders in Krisenzeiten, wie z.B. Kündigungen und schlechter innerbetrieblichen Stimmung, ist es Unternehmensseitig unabdingbar, auf absolute Transparenz in der Entscheidungsübermittlung zu achten. Zugehörigkeitsgefühle entstehen durch detaillierte und verständliche Informationen, die den Mitarbeiter mit einbinden kann. Durch die Einbindung übernimmt er Verantwortung und kann seinerseits eigene Lösungsansätze anbringen. Durch den Erfolg seiner Vorschläge identifiziert er sich mit dem Projekt und demzufolge auch mit seinem Arbeitgeber. Es gibt eine Vielzahl von Grundvoraussetzungen, sog. Basics, die in der Unternehmenskultur verankert sein sollen. Einige werden im Folgenden kurz angerissen. Durch das in Einklang bringen von Reden und Handeln entsteht Vertrauen in der Belegschaft. Das Unternehmen sorgt durch ehrliche Kommunikation der Ziele und dem entsprechenden Handeln für Transparenz. Dazu gehört ebenfalls die offene Ansprache kritischer Punkte. Unangenehme Wahrheiten, die auf einem gesunden Maß der Selbstkritik angesprochen werden, erhöhen die Glaubwürdigkeit der Führungsebene. Im Zuge dessen soll ein realistisches Bild der Zukunft und ein klares Ziel vermittelt werden, um die Erwartungen der Betriebsangehörigen dementsprechend zu lenken und Sicherheit zu geben. Abschließend sei noch die offene Kommunikation genannt, welche das Unternehmen gegenüber ihren Mitarbeitern pflegen soll, um Vertrauen zu schaffen. Die Manager werden als Mensch gesehen, um auf der persönlichen Ebene der Arbeitnehmer berechenbar werden. Eine Art der offenen Kommunikation wird bei informellen Gelegenheiten oder z.B. im Rahmen einer Road Show zu finden sein (vgl. Knoblauch, 2004, S.115ff). Es scheint dann auch nicht weiter verwunderlich, dass die Themen Unternehmenskultur und Mitarbeiterbindung aufgrund signifikanter Überlappungen bestimmter Faktoren derart miteinander verbunden sind, dass ein inhaltlicher und kausaler Zusammenhang besteht. Gründe für die nicht vorhandene oder schlecht gelebte Unternehmenskultur sind vor allem in der schlechten Qualität der Führung, der mangelnden Wertschätzung, der schwachen Identifikation mit dem eigenen Unternehmen, dem Nicht-Verstehen der Unternehmensstrategie und -zielen, zu geringe Freiheitsgrade bei der eigenen Arbeit und unzureichende Weiterbildungs- und Entwicklungschancen zu finden (vgl. Schaaff, 2013, S.275).

• Employer Branding

• Fachkräftesicherung

• Fachkräftemangel

• Unternehmenskultur

• Generationenwandel

• Best Practice Ansätze

• Unternehmenskultur

• Mitarbeiterbindung

• Rekrutierung

Elmar Berg, B.A., wurde 1967 in Krefeld geboren. Nach seiner Berufsausbildung bei der Stadt Krefeld entschied sich der Autor in den folgenden Jahren, in verschiedenen mittelständischen Unternehmen seine fachlichen Qualifikationen vor allem im Bereich der Betriebswirtschaft zu vertiefen. Die Veränderung ist der Inhalt seines Lebens und nichts ist konstanter als der Wandel. Demzufolge schloss er im Jahre 2014 sein berufsbegleitendes Studium der Betriebswirtschaft an der Hochschule Niederrhein in Mönchengladbach mit dem akademischen Grad Bachelor of Arts erfolgreich ab. Bereits in den ersten Berufsjahren entwickelte der Autor sein besonderes Interesse im Bereich der wertschätzenden Mitarbeiterführung und der damit verbundenen Fachkräftesicherung. Diese Erfahrungen motivierten ihn, seine Studien zur Thematik des vorliegenden Buches zu veröffentlichen.