Die Beschaffungsabteilung der Firma MEF, eines mittelständischen Anlagenbauers, wird täglich mit einem sehr umfangreichen Materialstamm konfrontiert. Das Anlegen und Pflegen der Daten verursachen einen sehr großen Zeitaufwand. Oft überschreiten die Beschaffungskosten von C-Teilen den Materialwert. Die Informationsversorgung der Mitarbeiter und die einzelnen Geschäftsfälle erzeugen eine erhebliche Menge an bedrucktem Papier (Bestellungen, Angebote, Auftragsbestätigungen, Rechnungen). Andererseits nehmen elektronische Informations- und Kommunikationstechnologien zunehmend Einfluss auf die Beschaffungsstrategien von Unternehmen. Sogenannte EDI-Lösungen (Electonic Data Interchange) automatisieren schon heute Schnittstellenprozesse in großen Unternehmen. Die vorliegende Arbeit prüft, inwieweit EDI die Beschaffungsprozesse der Firma MEF optimieren kann und welche Waren und Lieferanten dafür in Frage kommen. Dabei bezieht sie sowohl technische Gesichtspunkte als auch betriebswirtschaftliche Nutzenpotentiale mit ein. Der erste Teil vermittelt ein Grundverständnis über Technologien und Basisfunktionen bei der elektronischen Geschäftsabwicklung, Sicherheitsaspekte, Standards zum Datenaustausch und bereits vorherrschende Lösungen zur Unternehmensintegration. Der zweite Teil befasst sich mit der Rationalisierung der Beschaffungsprozesse in der Firma MEF. Eigens entwickelte Methoden zur Katalogmaterial-Identifikation, zur Lieferantenkonsolidierung und zur Aufwandschätzung im operativen Einkauf analysieren die Situation im Beispielunternehmen. Ein Synthese-Analyse-Verfahren führt dann zu einem Sollkonzept. Unter Berücksichtigung der Investitionskosten und des Implementierungsaufwands entwickelt sich daraus schließlich eine konkrete Integrationslösung zum Abbau von manuellen Datenerfassungsvorgängen. Anhand prognostizierter Einsparungen und konkreter Systemangebote zeigt die Kosten-Nutzen-Analyse, dass die Anzahl abgewickelter Transaktionen über den Erfolg eines Integrationssystems entscheidet. Organisatorische Faktoren, wie Standards oder das Lieferantenumfeld, üben demnach einen größeren Einfluss auf die elektronische Beschaffung aus als die technische Umsetzung.

Kapitel 6.1, Auswahl einer Softwarelösung: Die Investitionskosten für eine E-Procurement-Lösung ergeben sich aus einem individuell verfassten Pflichtenheft. Meistens entwickelt ein Unternehmensberater oder IT-Dienstleister das Pflichtenheft, welches somit auf die individuellen Bedürfnisse eines Unternehmens zugeschnitten ist. Aufgrund der verschiedenartigen Geschäftsmodelle und Situationen innerhalb und außerhalb eines Unternehmens liegt es am Geschick des Beraters, wie genau dieser die Kosten einer Lösung prognostiziert. Eine Ausgabenabschätzung sollte dabei folgende Positionen ausweisen (siehe Tab. 6-1). Ungeachtet für welche Leistungsmerkmale sich ein Unternehmen bei der Auswahl einer E-Procurement-Lösung entscheidet, gilt es grundlegende Regeln für IT-Projekte zu beachten. Es ist sinnvoll, eine E-Procurement-Lösung schrittweise zu realisieren. Demnach sollten vorerst Teillösungen mit eingeschränktem Funktionsumfang angepackt werden, aus denen schnell Nutzen gezogen werden kann. Durch ein kurzes und übersichtliches Projekt kann der Erfolg schnell gemessen werden. Unzulänglichkeiten zeichnen sich unmittelbar ab und lassen sich direkt korrigieren. Wegen der bereichsübergreifenden Veränderungen ist es wichtig, dass die Unternehmensleitung das Vorhaben voll unterstützt. Alle von der Umstrukturierung Betroffenen sollten sich an den Maßnahmen beteiligen. Bisherige Erfahrungen zeigen, dass Einzelinitiativen aus den Fachabteilungen zumeist scheitern. Die Hauptverantwortung für das IT-Projekt sollte im eigenen Unternehmen verbleiben. Darüber hinaus empfiehlt es sich, die Unterstützung eines externen Beraters in Anspruch zu nehmen. Eine E-Procurement-Lösung ist nicht billig und eine schlechte Planung sowie unvorhersehbare Schwierigkeiten treiben den Preis weiter in die Höhe. Die Vorgehensweise bei der Auswahl der Lösung läuft in drei Phasen ab, der Bedarfsermittlung, der Marktübersicht und der Detailauswahl (s. Abb. 6-1). Während der Bedarfsermittlung werden Lösungskonzepte entworfen und in einem Anforderungskatalog festgehalten. Beim Vergleich mit dem auf dem Markt befindlichen Lösungen kommt es zu einem Wechselspiel zwischen Konzeption, Verwerfung und Korrektur. Nachdem die Ziele und Einsparungen einerseits mit der Machbarkeit und den Kosten andererseits abgeglichen sind, liegt ein Sollkonzept mit einer Liste relevanter Anbieter vor. Das Sollkonzept wird in der Detailauswahl weiter konkretisiert und letzten Endes realisiert. Bedarfsermittlung: IST-Analyse der Katalogmaterial-Beschaffung: Das Einsparpotential im operativen Einkauf von maximal 20 Prozent des Arbeitsaufwandes für Katalogmaterial schränkt die Investitionsrahmen sehr ein. Um alle im Beschaffungsprozess involvierten Unternehmensbereiche zu berücksichtigen, bedarf es einer Strategie für ein ganzheitliches Konzept. Zum besseren Überblick skizziert die nachfolgende Grafik die bedeutendsten Informationsflüsse, die hinsichtlich der Beschaffung von Katalogmaterial zwischen den Unternehmensbereichen rund um den operativen Einkauf auftreten. Interne und externe Netze aber auch Papierdokumente wickeln den Informationsaustausch ab. Die Papierdokumente zwischen den Akteuren markieren die Medienbrüche (siehe Abb. 6-2). Der Bedarfsträger sucht das Standardmaterial im ERP-System oder einem der Kataloge, welche die Lieferanten als Papier oder CD-ROM verbreiten. Anschließend leitet er die Bedarfsanforderung entweder über einen Vorgesetzten oder direkt an den Einkauf weiter. Die Normung hält die Stammdaten auf den neusten Stand. Den Input dafür liefern Forschung und Entwicklung, Konstruktion oder der Einkauf. Der Einkauf selbst bündelt die Bedarfsanforderungen, konkretisiert die Spezifikationen, koordiniert und überwacht die Liefertermine, vergleicht Angebote, wählt Lieferanten aus, pflegt die Infosätze, klärt Fehlermeldungen auf und löst Bestellungen aus. Stimmt die Wareneingangsbestätigung mit der Lieferantenrechnung überein, leitet die Buchhaltung den Zahlungsvorgang ein. Ähnlich wie bei der detaillierten Prozessanalyse im operativen Einkauf flankieren Einzelaktivitäten und Unterprozesse die Informationsflüsse. Ebenso existieren in der abteilungsübergreifenden Sichtweise mehr oder weniger arbeitsintensive informationsverarbeitende Prozesse. Weitere Detailanalysen präzisieren den Aufwand für den Datenaustausch von Katalogmaterial. SOLL-Konzept einer E-Procurement-Lösung: Die nachfolgende Grafik demonstriert den Idealfall eines elektronischen Beschaffungssystems mit einer unkomplizierten Bestellung aus einem elektronischen Katalog, einer vollständig integrierten elektronischen Abwicklung des gesamten Prozesses bis hin zur elektronischen Rechnungsstellung inklusive Bezahlung (siehe Abb. 6-3). Diese umfangreiche E-Procurement-Lösung besteht aus vier signifikanten Leistungsmerkmalen. Im Einzelnen gehören ein Transaktionssystem, ein Multilieferantenkatalog, ein Bestellsystem und ein Bezahlsystem dazu. Im Anschluss werden die Leistungsmerkmale und dessen Innovation kompakt beschrieben. Nahezu alle Medienbrüche verschwinden durch eine konsequente System-zu-System-Kommunikation. Das Transaktionssystem spart Faxkosten beim Versenden von Bestellungen und den Personalaufwand durch die manuelle Datenerfassung von Rechnungen in der Buchhaltung. Für die technische Umsetzung sind dafür nötig: (1) ERP-System-Schnittstelle, (2) Internetanschluss, (3) allgemeingültiger Transaktionsstandard und (4) Übermittlungsdienste. Die Katalogdaten werden nicht mehr in den internen Warengruppen als Stammdaten geführt, statt dessen in einem Multilieferantenkatalog. Diese Maßnahme beschleunigt die Aktualisierung und entlastet somit die Normung. Ein Multilieferantenkatalog, der die Daten einmalig an der Quelle vorhält, erleichtert die Auffindbarkeit des Materials. Somit verlieren Papierkataloge an Bedeutung und das Maverick Buying wird unterbunden. Auch die Transparenz von Katalogmaterial nimmt zu, denn mit Hilfe der einheitlichen Produktbeschreibungen lassen sich mehrere Anbieter effizienter vergleichen. Möglich machen das: (1) allgemeingültige Katalogaustauschformate und Klassifikationsstandards, (2) externe oder interne Multilieferantenkataloge inklusive Katalogmanagement und (3) Katalogsoftware. Der operative Einkauf nimmt nicht mehr direkt an der Beschaffung von Katalogmaterial teil. Zukünftig geht die Verantwortung für den Einkauf von geringwertigem Katalogmaterial auf den Bedarfsträger über und ein Bestellsystem führt ihn durch den Beschaffungsvorgang. Zur Kontrolle genehmigt der Einkauf die Zugriffe auf die im Multilieferantenkatalog relevanten Materialgruppen. Die Abteilungen selbst überwachen das Einkaufsverhalten ihrer Mitarbeiter. Ferner verbessern sich auch die Prognosedaten für künftige Bedarfe. Weiterhin wird die Prozesskette verkürzt und die Schnittstellen reduziert. Die Bedarfsträger bestellen direkt beim Lieferanten, was die Bestellabwicklung beschleunigt und den Kommunikationsaufwand bei Unwägbarkeiten reduziert. Technische Voraussetzungen dafür sind: (1) Multilieferantenkatalog, (2) Identifikationssysteme, (3) Reportingfunktionen, (4) Übermittlungsdienste und (5) Bestellprozessunterstützung. Sammelrechnungen reduzieren das Aufkommen von Papierrechnungen. Noch konsequenter ist ein Bezahlsystem, das ganz auf die elektronische Rechung setzt. Dadurch wird das Personal von monotonen Routinearbeiten, wie das Sammeln, Erfassen und Archivieren von Papierdokumenten, entlastet. Dies ermöglichen: (1) Übermittlungsdienste, (2) Purchasing Card oder (3) Gutschriftverfahren. Mit der Prämisse das komplette Katalogmaterial abzuwickeln, würde ein E-Procurement-System mit diesen Ausmaßen das volle Einsparpotential von 20 Prozent im operativen Einkauf ausschöpfen. Angesichts der Ungewissheit über die Anzahl e-fähiger Lieferanten sind die Einsparungen jedoch eher geringer einzuschätzen. Welche Einsparung das System in den angrenzenden Abteilungen bei der Artikelsuche, der Stammdatenpflege und beim Erfassen von Rechnungen erzielt, lässt sich ohne weitere Analysen nur schwer beurteilen.

• Klein- und Mittelbetrieb

• Electronic Commerce

• E-Procurement

• Katalogmaterial

• Lieferantenreduzierung

• Electronic Data Interchange

• Synthese-Analyse-Verfahren

Robert Bümann studierte Technische Betriebswirtschaft an der Fachhochschule Magdeburg-Stendal mit der Vertiefung Produktion / Elektrotechnik. In der Zeit setzte sich der Autor auch mit Geschäftsmodellen rund um das Internet auseinander. 2008 schloss er das Studium als Diplom -Wirtschaftsingenieur (FH) ab und ist derzeit als Freelancer auf dem Gebiet E-Business tätig.