Inhalt des vorliegenden Buches ist die Darstellung der Entwicklung und Umsetzung eines Vorgehenskonzepts für die Einführung von Projektmanagement-Standards in der werkstofftechnischen Forschung und Materialprüfung. In Form eines Pilotprojekts wurde ein Konzept zur nachhaltigen und mitarbeiterfreundlichen Implementierung von Projektmanagement erarbeitet. Das Projekt wurde in drei Phasen eingeteilt: Situationsanalyse, Umsetzung von Einzel- und Multi-Projektmanagement und Implementierung einer unterstützenden Software. Jede Phase ist als Teilprojekt anzusehen. Das erste Teilprojekt umfasst die ausführliche Analyse der vorhandenen Strukturen und Rahmenbedingungen sowie eine Analyse der Anforderungen des Kompetenzbereichs an ein individuell angepasstes Projektmanagement. Das zweite Teilprojekt beinhaltet die Umsetzung der, auf Basis der Analyse getroffenen, Maßnahmen zur Einführung von Projektmanagement. Die Umsetzungsphase wurde in weitere Unterprojekte unterteilt, die eine strukturelle Neugestaltung der Organisationseinheit, die Definition von Projekten sowie die Implementierung von Methoden und Instrumenten des Einzel- und Multi-Projektmanagements beinhalten. Die individuell auf die Organisationseinheit angepassten Inhalte des Einzel-Projektmanagements wurden anhand von Schulungen und Beispiel-Projekten vermittelt. Zur Vervollständigung des ganzheitlichen Projektmanagements erfolgt darauf aufbauend die Implementierung von Multi-Projektmanagement-Methoden und -Instrumenten. Ist das Fundament für ein individuelles und ganzheitliches Projektmanagement gelegt, d.h. es sind die Besonderheiten dieser neuen Organisations-, Arbeits- und Führungsform verstanden und umgesetzt, wird die Implementierung einer, die gelebten Prozesse unterstützenden, Software angestrebt. Ein wesentlicher Bestandteil dieser, selbst als mittelfristiges Umstrukturierungs- und Organisationsprojekt durchgeführten Studie ist zudem das Thema Change Management. Der Umgang mit Widerständen, die aktive Information und Integration der betroffenen Personen, die Aufrechterhaltung einer formellen Kommunikation ebenso wie die sensible Wahrnehmung der informellen Kommunikation waren ausschlaggebend für den Projekterfolg. Die laufenden Prozesse werden weiterhin aktiv begleitet.

Textprobe: Kapitel 3.3.2, Planungsprozesse: Der Begriff Planung ist definiert als […] das gedankliche Vorwegnehmen zukünftigen, zielgerichteten Handelns . Die Planung dient der Orientierung des Projektleiters sowie der Projektmitarbeiter über den gesamten Lebenszyklus des Projekts hinweg. Sie dient der Koordination und Delegation von Aufgaben und Inhalte des Projekts. Insbesondere am Anfang des Projekts wird durch die Planung die richtige Vorgehensweise analysiert und festgelegt. Für die Planungstiefe gilt generell nur so viel wie nötig, um einen zu hohen Kontroll- und Anpassungsaufwand zu vermeiden und die Flexibilität zu wahren. Gerade am Anfang eines Projekts ist es oft nicht möglich die darauf folgenden Phasen bis ins Detail zu planen. Die Unsicherheit der Planungswerte nimmt überproportional zu, je weiter der Realisierungszeitpunkt vom Planungszeitpunkt entfernt ist. Die Ergebnisse einer Phase bedingen die Eingangsgrößen und somit den Verlauf der nächsten Phase wesentlich. Folglich sollte nach Abschluss einer Phase zwar die direkt daran anschließende Phase im Detail geplant, der restliche Projektablauf jedoch zunächst nur grob festgelegt werden. Ziel der Planungsprozesse ist es, den Projektauftrag in Arbeitspakete umzuformulieren, die eine zielgerichtete Umsetzung der zu erledigenden Arbeiten ermöglichen. Hierdurch entsteht ein konkretes Vorgehensmodell. Das zugrunde liegende System wird so detailliert beschrieben und die Ziele und Teilziele des Projekts werden festgelegt. Die Planung umfasst folglich die Hauptaufgabenfelder: Planung und Definition des Projektumfangs, Definition von Aktivitäten, Planung der sequentiellen Durchführung von Aktivitäten, Schätzung der Dauer einzelner Aktivitäten, Entwicklung von Zeitplänen (Netzplantechnik), Planung der Ressourcen, Schätzung von Kosten, Kostenzuweisung und Entwicklung eines allgemeinen Projektplans (Dokument). Zusätzlich sollten beim Planungsprozess die Aufgabenfelder Qualitätsplanung, organisatorische Planung, Akquisition von Mitarbeitern, Planung der Kommunikation, Identifizierung von Risiken, Quantifizierung von Risiken, Entwicklung von Vorgangsplänen bei Risiko, Planung der Beschaffung und Planung der Angebotsermittlung Beachtung finden. Zunächst erfolgen eine grobe Planung von Phasen, Meilensteinen, Projektbudget sowie eine Spezifizierung von Projektgegenstand, Projektziel und Projektergebnis. Erst nachdem die grobe Struktur und der Ablauf des Projekts mit all seinen Einflussfaktoren feststehen, kann eine detaillierte Planung erfolgen. In Abb. 20 sind die einzelnen Stufen der Projektplanung veranschaulicht (siehe Abb. 20: Stufen der operativen Projektplanung). Generell gilt für die Planungsprozesse, dass sie einen Großteil der Projektarbeit für sich beanspruchen. Die spätere Durchführung, das Controlling und der Projektabschluss beziehen sich auf die Plandaten. Eine gewissenhafte und gute Planung trägt maßgeblich zum Projekterfolg bei. Die Projektstrukturplanung: Hierbei wird das Projekt bis ins kleinste Arbeitspaket hinsichtlich des gewünschten Arbeitspaketergebnisses, der voraussichtlichen Zeitdauer, der einzelnen Termine, dem anteiligen Aufwand, der benötigten Ressourcen, den genauen Zuständigkeiten sowie Kosten geplant. Oft ist eine detaillierte Planung direkt zu Beginn nicht möglich bzw. nicht sinnvoll, da im Projektablauf Korrekturen vorgenommen werden müssen. Die sogenannte rollierende Planung bestimmt deshalb detaillierte Parameter immer nur für einen begrenzten und überschaubaren Zeitraum, d.h. die Detailplanung erfolgt während der Projektdurchführung. Das Projekt wird zunächst in Teilprojekte bzw. wenn notwendig in Unterprojekte und zum Schluss in die kleinste Kategorie, die Arbeitspakte, aufgegliedert (siehe Abb. 21: Skizze eines Projektstrukturplans). Die kleinste Ebene der Struktur bilden die Arbeitspakete. Sie sind nicht mehr sinnvoll unterteilbar und benötigen zwingend einen Verantwortlichen für die Durchführung. Die Arbeitspakete können als interne Aufträge betrachtet werden, die vom Projektleiter an Mitarbeiter der Linie (Fachbereiche) übergeben werden. Der Projektstrukturplan kann funktionsorientiert oder objekt- bzw. erzeugnisorientiert aufgestellt werden. Die Arbeitspakete werden schließlich in einzelne durchzuführende Arbeitsschritte, die als Vorgänge bezeichnet werden, gegliedert. Hieraus entsteht ein Prozessplan, d.h. eine zeitlich sinnvolle Abfolge der verschiedenen Tätigkeiten zur Erfüllung eines Arbeitspakets. Vor der konkreten Strukturierung und Hierarchisierung der einzelnen Elemente in einem Projektstrukturplan, ist es oft hilfreich zunächst eine Sammlung der potenziellen Teilprojekte bzw. Unterprojekte und Arbeitspakete anzufertigen. Die Erstellung sogenannter MindMaps hilft bei der Entwicklung und Vermittlung von Ideen und visualisiert einfache Strukturen. Anhand eines MindManagers kann die Darstellung elektronisch unterstützt werden (siehe Abb. 22: MindMap des Beispiel-Projekts). Im Anschluss daran erfolgt dann die konkrete Strukturierung und Hierarchisierung. Ein Projektstrukturplan (PSP) kann z.B. mit PowerPoint erstellt werden. Anhand der Funktion Grafik und der auszuwählenden Variante Organigramm können einfache und übersichtliche Struktogramme erstellt werden (siehe Abb. 23: PSP des Beispiel-Projekts). Schnittstellenanalyse: Die Schnittstellenanalyse dient der Ermittlung von Arbeitspaketen eines Projekts, die zu Konflikten mit den Routinetätigkeiten der Linie führen können. Die frühzeitige Offenlegung solcher Schnittstellen zwischen Projektarbeit und Routinetätigkeiten erleichtert die Planung, Koordination und Steuerung der anfallenden Tätigkeiten sowohl für das Projekt als auch für die Linie. Die Arbeitspakete werden in den Zeilen des in Abb. 24 dargestellten Dokuments abgetragen. Die Spalten enthalten die wichtigsten Linienbereiche der Organisation. Durch Kreuze werden die Schnittstellen zwischen den Arbeitspaketen und den betroffenen Bereichen gekennzeichnet. Auf Basis der Arbeitspakete und der, im Rahmen der Zeitplanung vorzunehmenden, Terminierung der Tätigkeiten wird offensichtlich, zu welchem Zeitpunkt im Projekt welche Linienbereiche in das Projekt eingebunden werden. Die sich ergebenden Überschneidungen müssen den jeweiligen Linien zeitnah mitgeteilt werden, so dass diese die entsprechenden Ressourcen zur gegeben Zeit bereitstellen können.

• Projektmanagement

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Elena Maja Slomski, geboren 1983 in Wiesbaden-Dotzheim. Ihr Studium des Wirtschaftsingenieurwesens mit Fachrichtung Maschinenbau an der Technischen Universität Darmstadt schloss die Autorin im Jahre 2009 mit dem akademischen Grad des Diplom Wirtschaftsingenieurs erfolgreich ab. Zurzeit arbeitet sie an ihrer Promotion im Bereich Maschinenbau mit den Schwerpunkten Oberflächentechnik und Projektmanagement. Bereits während des Studiums sammelte die Autorin praktische Erfahrungen im angewandten Projektmanagement des allgemeinen Maschinenbaus, der Werkstofftechnik sowie der Flugzeugtechnik. Überzeugt von der Führungs-, Organisations- und Arbeitsphilosophie des Projektmanagements konzipierte und setzte die Autorin die Einführung von Projektmanagement-Standards in einem Bereich des Maschinenbaus selbsttätig um. Sie unterstützt und begleitet das gelebte Projektmanagement weiterhin aktiv.