Die Herausforderungen der Globalisierung treten besonders bei Firmenfusionen zutage. Damit diese gelingen, ist es wichtig, Missverständnisse zu vermeiden und aus den unterschiedlichen kulturellen Stärken Synergien zu entwickeln. Europa ist eine kulturell reiche Region. Um mehr Verständnis für kulturelle Eigenheiten auch in der Wirtschaft zu bekommen, lohnt sich daher ein Blick in die Geschichte und die Rahmenbedingungen der Länder. Nur mit dem richtigen Hintergrundwissen kann man annäherungsweise nachvollziehen, warum die Franzosen zum Beispiel im Vergleich eher autoritärer orientiert sind und für die Deutschen technische Fachkompetenz einen vergleichsweise hohen Stellenwert besitzt. In diesem Kontext liefert die vorliegende Untersuchung einen wichtigen Beitrag. Auch wenn sich einige äußere Rahmenbedingungen in der Wirtschaft seit 1995 in den untersuchten Ländern sicher verändert haben, so liefert sie einen Einblick in die Hintergründe und die Entstehung der unterschiedlichen Managementkonzepte, die auch noch heute relevant sind. Hauptziel dieser Untersuchung ist es, anhand eines Vergleichs zwischen Deutschland, Großbritannien und Frankreich zu beleuchten, in welchem Ausmaß die Vorstellungen von Unternehmensführung in diesen Ländern voneinander abweichen und inwieweit sich diese Unterschiede auf das soziokulturelle Umfeld der Manager zurückführen lassen. Hierbei werden auch geschichtliche, politische, volkswirtschaftliche und philosophische Aspekte berührt. Die hierin implizierte zentrale und über Europa hinausgehende Fragestellung ist natürlich, inwieweit die nationale Kultur im internationalen Management berücksichtigt werden sollte bzw. vernachlässigt werden kann. Dieses Werk ist eine korrigierte Neuausgabe des 2012 veröffentlichten Buches Unternehmensführung in Europa und basiert auf einer Studie von 1995. Auch wenn sie inhaltlich nicht aktualisiert wurde, so haben neue empirische Studien ergeben, dass kulturelle Managementunterschiede auch innerhalb Europas weiterhin existieren.

Textprobe: Kapitel 4.1.2.2: Organisationsstruktur: Die Organisationshierarchie in deutschen Unternehmen ist sehr flach mit großen Kontrollspannen. Trotz dieser weiten Kontrollspannen werden die meisten Konflikte auf der Werksebene der Industriebetriebe zwischen den Meistern, gewerkschaftlichen Vertrauensleuten, Betriebsräten und den betroffenen Arbeitnehmern ausgetragen und nicht an eine höhere Führungsebene weitergeleitet. Produktionsarbeiter werden in Deutschland sehr rationell eingesetzt und genießen einen hohen Grad an Autonomie. Die formale Qualifikation des Meisters, der Meisterbrief, gibt diesem einen guten Stand sowohl auf der Führungs- als auch auf der Arbeiterebene: Einerseits beseitigt er eine ganze Reihe organisatorischer und Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Probleme, andererseits wird er von den Arbeitern wegen seiner technischen Kompetenz respektiert. Zwischen den einzelnen Abteilungen bestehen relativ geringe Abgrenzungen und wenige Konflikte, was an der zentralen Rolle liegt, welche die Produktionsabteilung einnimmt, und zur Folge hat, dass die anderen Abteilungen der Produktion zuarbeiten. Was die Struktur der Ablauforganisation auf der Werksebene angeht, so hält Lane fest, dass die Arbeitnehmerschaft überwiegend aus Facharbeitern besteht. Diese qualifizierten Arbeitskräfte, die i. d. R. das deutsche duale Ausbildungssystem durchlaufen haben und somit verschiedene Arbeitsplätze kennengelernt haben, verfügen über breitgefächerte Fähigkeiten. Aus diesem Grunde sind sie weitgehend flexibel einsetzbar, was auch die Zusammenarbeit in Arbeitsgruppen, welche sich über hierarchische Grenzen hinwegsetzen, fördert. Kontrolle wird hauptsächlich ideologisch durch einen starken gemeinschaftlichen Berufssinn mit gemeinsamer Aufgabenorientierung unabhängig von der Hierarchieebene ausgeübt. Diese starke Aufgabenorientierung stimmt auch überein mit der Aussage Moles, dass informelle Gruppen in deutschen Unternehmen eher innerhalb von Funktionsbereichen als über Abteilungen hinweg gebildet werden. Hofstede betont jedoch, dass Deutsche allgemein mehr Struktur brauchen, ihre bevorzugte Konfiguration die professionelle Bürokratie ist und dass die Standardisierung von Fähigkeiten der häufigste Koordinationsmechanismus ist. Allerdings kommt auch er zu dem Schluss, dass der wichtigste Teil der Organisation in Deutschland der Betriebskern ist. Außerdem ist hier zu beachten, dass Struktur nicht unbedingt Integration behindern muss, sofern die Mitarbeiter bereit und fähig sind, strukturübergreifend zu kommunizieren und informelle Gruppen zu bilden. Laurent stellte bei einer Untersuchung fest, dass nur 31 % der deutschen Führungskräfte eine klare Vorstellung der Organisationsstruktur haben. Lawrence betont hierzu, dass deutsche Manager nicht dogmatisch an die Gestaltung der Organisationsstruktur herangehen, sondern sie eher pragmatisch den Gegebenheiten anpassen. Einer NEDO-Studie von 1982 zufolge zeigen deutsche Organisationsstrukturen eine größere Flexibilität auf als britische. 4.1.2.3: Rolle und Orientierung des Managements: Wie weiter oben bereits erwähnt (4.1.1.5), haben deutsche Führungskräfte kein Konzept des Managements als eine eigenständige Einheit. In der Bundesrepublik gibt es eine Unternehmertradition. Diese Unternehmer leiten in erster Linie Betriebe und verstehen sich weniger als Organisationsplaner und -strategen. Die Idee des professionellen Managers konnte sich erst spät in Deutschland durchsetzen und wird immer noch von dem Unternehmermodell beeinflusst. Die starke Stellung des deutschen Mittelstands spielt hierbei sicher eine große Rolle. Eberwein und Tholen haben bei einer Untersuchung festgestellt, dass nur 36 % der oberen deutschen Führungskräfte Management als Beruf verstehen. Auf der anderen Seite allerdings stellten sie eine Entwicklung von der intuitiv handelnden Unternehmensführung zum professionellen Verhalten des Unternehmers fest, welcher nunmehr nicht mehr als Inhaber des Unternehmens agiert sondern als angestellter Manager. Daraus schließen sie, dass die meisten der deutschen Führungskräfte in den höheren Rängen Unternehmensleitung professionell - also als Beruf - betreiben, dies sich aber noch nicht bewusst gemacht haben. Laurent fand bei einer Untersuchung heraus, dass deutsche Manager die Unternehmung als ein aus Individuen bestehendes System betrachten, in dem jeder je nach fachlicher Kompetenz und Wissen Entscheidungen trifft. Lessem und Neubauer heben die Betonung der Technik in der deutschen Wirtschaft hervor, ein Wort, das sich im diesem Sinne schlecht in andere Sprachen übersetzen lässt: Technik is a force for integration - transcending hierarchy and business functions - encompassing the knowledge and skill required to make things work. Die Industrie hat einen hohen Status in der deutschen Wirtschaft, und Ingenieure genießen ähnliches Ansehen wie Ärzte und Rechtsanwälte. Sie haben laut Mole einen gesellschaftlich höheren Stellenwert als Marketing- oder Finanzexperten. Diese Technikorientierung hat laut Lessem und Neubauer den 'Entwicklungsmanager' hervorgebracht, welcher mehr auf das gemeinsame Produkt hinzielt als auf persönliche Macht. Er legt mehr Wert auf seine spezifische aufgabenbezogene Funktion als auf die allgemeine Funktion des Managements und ist produktionsorientiert. Ferner macht er nicht in erster Linie Geld, sondern stellt Produkte oder Dienstleistungen zur Verfügung. Produktqualität, Präzision und Service spielen eine große Rolle. Auch Managementplanung und -kontrolle sind sehr detailliert und systematisch und konzentrieren sich hauptsächlich auf Fertigungsprozesse und quantifizierbare Aspekte. Der Fähigkeit zur Personalführung wird aber neben dem Fachwissen in modernen Großbetrieben immer mehr Bedeutung beigemessen, was einen Umbruch im deutschen Management kennzeichnet. Flexible Generalisten mit sozialer Kompetenz und Kommunikationsfähigkeit könnten dann demnächst neben den traditionellen technischen Spezialisten an der Unternehmensspitze agieren und die technische Orientierung des deutschen Managements schwächen. Für die meisten der deutschen Führungskräfte ist gemäß Eberwein und Tholen die Mitarbeitermotivation ohnehin schon die wichtigste Aufgabe des Managements.

• interkulturelles Management

• Führungsstil

• Management

• Westeuropa

• internationale Führung

• Kultureller Einfluss