Dieses Buch verfolgt das Ziel, zu untersuchen, ob die Stärkung der Eigenverwaltung durch das Gesetz zur Erleichterung der Sanierung von Unternehmen (ESUG) einen Widerspruch zum aktuellen Erkenntnisstand der Insolvenzursachenforschung darstellt. Dabei werden zuerst theoretische Grundlagen geschaffen, bevor dann im Detail die Neuerungen und entstandenen Problemfelder der Eigenverwaltung innerhalb der Insolvenzordnung insbesondere des § 270, § 270a und § 270b InsO analysiert werden. Durch die nachfolgenden kritischen Untersuchungen der Ergebnisse der theoretischen Ansätze und empirischen Untersuchungen im Bereich der Insolvenzursachenforschung werden wichtige Ergebnisse der Gründe von Unternehmensinsolvenzen vorgestellt. Danach kann die Frage beantwortet und detailliert analysiert werden, ob die Stärkung der Eigenverwaltung und somit des Insolvenzschuldners einen Widerspruch zu den Ergebnissen der Insolvenzursachenforschung darstellt.

Textprobe: Kapitel 2.3, Sanierung als ganzheitliches Konzept: Wie ausführlich definiert wurde, befasst sich die Sanierung mit der Verbesserung der Unternehmenslage in der Unternehmenskrise unter Zeitdruck, Unsicherheit, Ressourcenknappheit und Mangel an Vertrauen. Sanierungen werfen dabei oftmals ein negatives Bild auf das Unternehmen, erhöhen aber auch die Attraktivität und sind Chance für einen Neuanfang. Eine ganzheitliche Sanierung beinhaltet dabei die Grundelemente des prozessualen Ablaufs, des institutionellen Elements, das definiert, wer die Sanierung durchführt und die inhaltlichen Elemente bzw. die Anforderungen an die Sanierung. Dabei liegt die Betonung auf der richtigen Kombination aus einer Vielzahl von geeigneten Maßnahmen. Bei der inhaltlichen Zusammensetzung kommen finanzielle, operative und strategische Maßnahmen zum Einsatz, bei denen eine klare Zieldefinition ausschlaggebend ist. Das institutionelle Element spielt dabei eine wichtige Rolle, da Fach-, Methoden-, Sozial-, Personal- sowie Handlungskompetenzen ausschlaggebend für einen Sanierungserfolg sein können. Der prozessuale Ablauf ist dabei in den Sanierungskonzepten, die u.a. auch die inhaltlichen Maßnahmenpakete darstellen, zu finden. Zwei in der Literatur bekannte idealtypische Sanierungskonzepte sind zum einen das Modell von Arogyaswamy et al., (1995) und das Modell von Robbins und Pearce (1993). Das Two Stage Contigency Modell von Arogywasmy et al. unterscheidet in einer Sanierung die Phase der Sicherung der Überlebensfähigkeit d.h. einer internen Geschäftsstabilisierung inkl. der Wiederherstellung von Liquidität und der Verbesserung des Betriebsklimas von der nachfolgenden Phase der strategischen Neuausrichtung. In dieser liegt die Betonung auf einer existenzerhaltenden Rentabilität. Das Unternehmen überlebt jedoch nur bei erfolgreicher Bewältigung beider Phasen. Konkrete Handlungsmöglichkeiten in dem Prozess werden allerdings nicht dargestellt. Das Two Stage Model of Turnaround von Robbins und Pearce hat einen ähnlichen idealtypischen Ablauf dargestellt. Es differenziert zwischen der Phase der Konsolidierung und der Phase der Neuausrichtung. Es unterscheidet allerdings, im Gegensatz zu dem Two Stage Contigency Modell, zwischen internen und externen Krisenursachen. Wenn interne Ursachen der Auslöser sind, liegt das Hauptaugenmerk der Konsolidierungsphase nur auf operativen Maßnahmen, um Kosten zu reduzieren, wohingegen nachdem diese erfolgreich umgesetzt wurde, die Phase der Neuausrichtung Maßnahmen zur Effizienzsteigerung und der strategischen Neuorientierung vorsieht. Bei externen Ursachen liegt die Betonung beider Phasen auf der strategischen Anpassung. Die zeitliche Überschneidung der beiden Prozesse wird bei diesem Modell betont. Eine Kombination aus den o.g. Modellen, das in der Praxis von hoher Relevanz ist, ist dem IDW S 6 zu entnehmen. Dieses Sanierungskonzept richtet sich dabei in erster Linie an das Management, Gläubigern und ggf. an das zuständige Gericht, um den hohen Anforderungen innerhalb eines Insolvenzverfahrens mit dem Ziel der Sanierung sowie außerhalb der Insolvenz als Richtlinie einer geordneten Restrukturierung gerecht zu werden. Die erste Phase des IDW S 6 ist vergleichbar mit der Situation der Sicherung des Überlebens von Arogyaswamy et al. und der Konsolidierungsphase von Robbins und Pearce. Im IDW S 6 spiegelt sie sich in den ersten drei verlangten Kernbestandteilen des Sanierungskonezpts wider: Die Beschreibung des Auftragsgegenstands und Umfangs, die Darstellung der wirtschaftlichen Ausgangslage sowie die Analyse des Krisenstadiums und der Ursachen. Anhand dieser ersten Stufen werden auch Aussagen zur Unternehmensfortführung unter den Gesichtspunkten der Zahlungsfähigkeit, der (drohenden) Überschuldung, sowie der operativen Sofortmaßnahmen zum Unternehmenserhalt getroffen. Allerdings müssen sowohl die erste als auch die zweite Stufe für eine positive Aussage der Unternehmensfortführung bejaht werden können. Die zweite Stufe des IDW S 6 ist vergleichbar mit der Phase der (strategischen) Neuausrichtung. Dabei steht die künftige Rendite- und Wettbewerbsfähigkeit im Mittelpunkt. Zentrale Aspekte sind die Darstellung eines Leitbilds des sanierten Unternehmens als generelles Sanierungsziel, Maßnahmen zur Bewältigung der Unternehmenskrise sowie ein integrierter Unternehmensplan. Je nach Krisenphase richten sich die inhaltlichen Ausrichtungen und der Detaillierungsgrad. Weitere Modelle zur Überwindung von Krisen findet man inzwischen auch in größeren Beratungsunternehmen, die sich mit Sanierungen bzw. Unternehmensrestrukturierungen auseinandersetzen. Innerhalb des Konzepts ist auch die Verfahrensweise zur Umsetzung der Sanierung zu prüfen. Die Sanierung kann wie schon erläutert ohne Insolvenz z.B. durch Liquidation oder einer außergerichtlichen Einigung mit den Gläubigern oder mit Insolvenzverfahren durchgeführt werden. Unter zur Hilfenahme des fakultativen Insolvenzgrundes, der drohenden Zahlungsunfähigkeit, kann der Schuldner bewusst eine Sanierung im Insolvenzverfahren nutzen. Die Entscheidung für eine Sanierung im Insolvenzverfahren bietet nicht nur insolvenzspezifische Schutzwirkungen u.a. durch eine Vorfinanzierung der Arbeitslöhne für drei Monate, die Übernahme der Pensionsverpflichtungen vom Pensionssicherungsverein sowie die Möglichkeit der Auflösung von Dauerschuldverhältnissen, was eine erhebliche Erleichterung für das Unternehmen mit sich bringt. Auch die unterschiedlichen Verfahrensformen und der durch das Gesetz festgesetzte Ablauf dieser tragen dazu bei, dass eine Sanierung im Insolvenzverfahren aussichtsreich erscheint und sich positiv auf alle Beteiligten auswirken kann. Allerdings sind die in der Insolvenz besonders stark ausgeprägten Merkmale des Zeitdrucks, der Unsicherheit, der Ressourcenknappheit und der Mangel an Vertrauen nicht zu unterschätzen und erhöhen das Risiko des Scheiterns. Zusätzlich ist der Begriff der Insolvenz in Deutschland sehr negativ behaftet, führt dadurch oftmals zur Abwanderung von Mitarbeitern und sehr großer Zurückhaltung von Banken, Lieferanten und Kunden und erschwert die Sanierungsmaßnahmen. Es bleibt festzuhalten, dass die richtige Kombination aus prozessualen, institutionellen und inhaltlichen Elementen eine wichtige Rolle für den Erfolg einer Sanierung darstellt. Es existieren dabei Modelle, die einen idealtypischen Ablauf darstellen. Für die Praxis ist das IDW S 6 dabei von hoher Relevanz. Dieses bildet ein ganzheitliches Sanierungskonzept ab, das sowohl innerhalb eines Insolvenzverfahrens als auch außerhalb für eine Restrukturierung genutzt wird. Vielfältige Gründe führen oftmals zu einer bewussten Entscheidung für eine Sanierung im Insolvenzverfahren.

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• Insolvenzursache

• Sanierungsinstrument

• § 270

• Insolvenzschuldner