Das Verhalten aller beteiligten Personen im Controlling-Prozess kann empfindlich auf dessen Wirksamkeit oder Unwirksamkeit Einfluss nehmen. Dieses Buch analysiert sorgfältig und auf innovative Weise jenes dysfunktionale Verhalten, welches durch kognitive Könnensprobleme ausgelöst wird. Kognitive Könnensprobleme entstehen überall dort im Unternehmen, wo die Akteure z.B. durch die Komplexität der Aufgabe überfordert sein können, wo kognitive Verzerrungen zu irrationalen Entscheidungen führen oder jahrelange kognitive Prägung Betriebsblindheit zur Folge hat. Praktische Beispiele in diesem Werk zeigen die Vielzahl kognitiver Könnensprobleme auf und wie sie den Controllingprozess behindern können. Damit werden dem Leser Möglichkeiten an die Hand gegeben, dysfunktionale Verhaltensweisen durch kognitive Könnensprobleme im eigenen Unternehmen zu identifizieren und damit Strategien zur deren Vermeidung zu entwickeln. Er lernt die Potentiale an kognitiven Könnensproblemen bei seinen Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten und nicht zuletzt bei sich selbst kennen. Dabei spart dieses Werk als interdisziplinäre Studie zwischen Verhaltens- und Wirtschaftswissenschaften nicht mit fundiertem Grundlagenwissen zu den Themen dysfunktionales Verhalten, Kognition und Wissenserwerb. Dies geschieht unter Beibehaltung des Bezugs auf den Controlling-Prozess Die anschließende Systematisierung von kognitiven Könnensproblemen hinsichtlich seiner Ursachen erfolgt anhand von Erklärungen aus dem Controlling. Die Untersuchung von auftretenden dysfunktionalen Verhaltensweisen erfolgt unter verschiedenen Blickwinkeln. Zunächst erfahren die Stufen des Controllings Informationsbeschaffung, Planung und Kontrolle eine nähere Untersuchung, um die Potentiale an kognitiven Könnensproblemen aufzuzeigen und zuzuordnen. Exemplarisch werden dann an dem Controllinginstrument Investitionsrechnung die Potentiale für dysfunktionales Verhalten durch kognitive Könnensprobleme hinsichtlich der Investitionsphasen, der Rechnungselemente der Investition und der beteiligten Akteure analysiert. Die Ergebnisse dieser Untersuchung führen zu einer schwerpunktmäßigen Untersuchung der Controller-Manager-Beziehung. Dieses Buch richtet sich an Controller, Geschäftsführer und controlling- und verhaltensinteressierte Entscheidungsträger im Unternehmen.

Textprobe: Kapitel 3.2.1, Dysfunktionale Verhaltensweisen durch kognitive Könnensprobleme in Investitionsphasen: Die Entwicklung eines neuen innovativen Produktes und daraus resultierende Investitionen sind für ein Unternehmen sowohl ein Risiko hinsichtlich eines Vermögensverlustes bei einem Fehlschlag als auch eine Chance hinsichtlich der in die Entwicklung investierten Ressourcen und der daraus erwachsenen Marktchancen. Die Unterschätzung von Projektrisiken durch Mitarbeiter der Forschungs- und Entwicklungsabteilung kann dabei die Folge einer kognitiven Verzerrung sein, die als response bias bezeichnet wird. Dies ist ein Wunschdenken, welches die Einschätzungsfähigkeit beeinträchtigt. Wird also von der F&E Abteilung die Unbedenklichkeit des neuen Produktes hinsichtlich der Markteinführung aus diesem Wunschdenken heraus bescheinigt, wird bereits vor der Investition die Grundlage für eine falsche Investitionsrechnung im Controlling-Prozess gelegt, da bei einem unausgereiften Produkt z. B. mit ungeplanten Auszahlungen durch Gewährleistungsansprüche gerechnet werden muss. Ebenso können Einzahlungen durch einen schlechten Ruf wegen qualitativer Mängel ausbleiben. Der übertriebene Optimismus eines Managers hinsichtlich des Investitionsprojektes kann durch den Glauben entstehen, die Ergebnisse der Investition selbst beeinflussen zu können, während er bei Projekten, an denen er nicht beteiligt ist, die Erfolgsaussichten wesentlich realistischer einzuschätzen vermag. Dies kann durch eine kognitive Dissonanz des entscheidenden Managers begleitet sein, der selektiv nur die Informationen zu der Investition sucht und bewertet, die konsonant zu der Auffassung des Managers stehen, die also z. B. für die Durchführung der Investition sprechen. Dieses wird gefördert, wenn der Manager von seinem Controller durch zu viele Informationen kognitiv überfordert wird und einen information overload erleidet, der zu Aktionismus und irrationalem Verhalten führen kann. Die Komplexität der miteinander in Beziehung stehenden Wirkungen einer Investition kann die Wahrnehmungsfähigkeit des Controllers und des Managers überfordern und damit Fehler im Planungsprozess der Investition hervorrufen. Grundsätzlich zählt die Verwendung von Vergangenheitsdaten in Form von Heuristiken zu den einfachsten aber auch ungenauesten Möglichkeiten der Entscheidungsfindung für ein Investitionsvorhaben, wenn Zahlungsfolgen und Rahmenbedingungen eines früheren Investitionsobjekts auf das geplante Vorhaben übertragen werden, da eine Vergleichbarkeit selten gegeben sein dürfte. Ist die Entscheidung für die Investition gefallen und diese realisiert, so kann es auch während der Nutzungsdauer der Investition zu einer Fortführung der kognitiven Dissonanz beim Manager kommen. Die Dissonanz entsteht dadurch, dass der Entscheidungsträger die negativen Effekte der gewählten Investition in Kauf nehmen und auf die positiven Effekte der nicht gewählten (alternativen) Investition verzichten muss. Die Dissonanz ließe sich durch eine Rücknahme der Investitionsentscheidung beseitigen, was bei einer realisierten Investition schwer bis unmöglich ist. Daher kann durch das Hinzufügen neuer positiver Kognitionen die Attraktivität der gewählten Investition übertrieben und umgekehrt durch das Hinzufügen negativer Kognitionen die Vorteile der nicht gewählten Investition herabgesetzt werden. Dieser Effekt wird auch als spread-apart-Effekt bezeichnet. Werden durch das Controlling unerwartete Schwierigkeiten aufgedeckt und z.B. die Unwirtschaftlichkeit der Investition festgestellt, kann es durch eine hohe Bindung des Managers an ‘sein’ Investitionsprojekt zu einer Verlust-Eskalation kommen. Die Bindung an dieses Projekt begründet sich u. a. durch die hohe Bedeutung, die es für den Manager hat sowie durch den Grad der Unwiderruflichkeit der Entscheidung. Wurde z. B. eine hoher Betrag in die Instandsetzung der Produktionsanlage investiert, ohne dass sich diese bisher amortisiert hätte, wird ein Manager bei dem nächsten Schadensfall eher die Investition in eine weitere Reparatur in Betracht ziehen, als das Projekt zu beenden, bevor ein Erfolg erzielt werden konnte. Dies wird als sunk cost-Falle bezeichnet. Die Prospect-Theorie beschreibt das Festhalten an falschen Entscheidungen mit dem Phänomen, dass Menschen bei Verlusten risikosuchend agieren und eher ein hohes Risiko eingehen, um die entstandenen Verluste wieder auszugleichen, als die bereits entstandenen geringeren Verluste zu realisieren. Nach Abschluss des Investitionsprojekts ist durch das in dieser Arbeit gewählte Modell der Erfolg der Investition durch die exakte Zurechenbarkeit der Zahlungsströme messbar. Bei einem positiven Ergebnis neigen Manager zu einer internalen Attribution. Das bedeutet, dass sie ihren eigenen Fähigkeiten und ihrem Engagement den Erfolg der Investition zuschreiben, obwohl der Erfolg objektiv z. B. eher veränderten Marktbedingungen zugeschrieben werden müsste. Ist das Ergebnis negativ, attributieren sie external und geben externen unberechenbaren Faktoren die Verantwortung für das Scheitern. Dabei besteht die Gefahr, dass aufgrund einer falschen Attribution die Manager keinen Lerneffekt erfahren und die gleichen Entscheidungsregeln für die nächsten Projekte verwendet werden, was zu weiteren Fehlentscheidungen führen kann.

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Claus Tiemann, Diplomkaufmann (FH), wurde 1969 in Hamburg geboren. Nach der Ausbildung zum Industriekaufmann erlangte er auf dem zweiten Bildungsweg die Fachhochschulreife und begann das Studium der Betriebswirtschaftslehre an der FH Kiel. Dieses setzte er für eine Tätigkeit in der Erwachsenenbildung aus und war dort mehr als neun Jahre als Dozent, Vermittler und in der Leitung von Integrationsprojekten tätig. Die Fähigkeiten und die Erfahrung im Umgang mit Menschen und mit menschlichem Verhalten weckte das Interesse an der in diesem Buch behandelten Problemstellung und floss nicht zuletzt in dieses Werk ein. Nach berufsbegleitendem Abschluss des Studiums im Juli 2007 ist der Autor inzwischen als Controller in der Abfallwirtschaft tätig.