Das Mitarbeitergespräch ist als Führungsinstrument zwar verbreitet, doch die gängige Literatur liefert zumeist nur Durchführungsratschläge. Dabei drängt sich die Frage auf, wie Führungskräfte dieses Instrument neu einführen können. Nicht jedes Unternehmen ist gleich und noch weniger sind es die Menschen. Auch Führungskräfte sind solch unterschiedliche Menschen. Das Instrument des Mitarbeitergespräches soll unternehmensweit eingesetzt werden und dabei keine zu großen Unterschiede aufweisen. Diesen Weg gilt es vor der Durchführung des ersten Mitarbeitergespräches zu beschreiten. Es gibt diverse Hindernisse in der Unternehmenskultur und in den Führungsstilen zu beachten. Mittlere und untere Ebenen der Führung haben in bisherigen Abläufen Routinen entwickelt, deren Veränderung angeregt und unterstützt werden muss, um ein neues Instrument einzusetzen. Mitarbeitergespräche zur Personalentwicklung bieten eine Plattform für Schulungsbedarfe und Wünsche. Bei flächendeckendem Einsatz müssen diverse Hindernisse beachtet werden, damit das Instrument des Mitarbeitergespräches wirkungsvoll eingesetzt werden kann.

Textprobe: Kapitel 3, Veränderungsmöglichkeiten und Schulung: Die fachlichen Vorträge zur Durchführung von Mitarbeitergesprächen waren bisher freiwillig, die Zeit im Publikum somit für viele tendenziell mehr Pause als Wissensaufnahme. Ein Publikum in passiver Konsumentenhaltung nimmt wenig auf, entsprechend war keine Umsetzung erkennbar. Führungskräfte mögen das Wissen um die Führung von Mitarbeitergesprächen erhalten haben, an der Kompetenz zur Durchführung hingegen herrscht Mangel. Künftig sollen Mitarbeitergespräche entsprechend der Methodik angewandt werden. Dazu sollen in einem moderierten Training die Gruppen selbst die Grundlagen erarbeiten. 3.1, Lernarten: Statt bisheriger Vortragsform, könnte Kompetenzentwicklung ein lebendiges Erleben von Mitarbeitergesprächen erzeugen und positiven Transfer sichern. Die angewandte Didaktik muss in die emotionale Grundhaltung der Personen eingebettet werden, damit diese emotional aushaltbar ist und eine transfer-fördernde Reflexion möglich ist. Statt eines reinen Wahrnehmungslernens im Vortrag soll ein kognitives und soziales Lernen stattfinden, um mehr statt Wissenserwerb nun Kompetenzentwicklung zu erreichen. Kleine Gruppen fördern Diskussion, Ausprobieren und ermöglichen Rollenspiele als Selbsterfahrung auf beiden Seiten, wo die Zielsituation spielerisch simuliert wird. Für die Gruppenphasen sollen Übungen entwickelt werden, einige Beispiele bereits in diesem Konzept andere individuell von den Leitern der Trainings. Die Beispiele sollen Orientierung bieten und eine Richtung auf Kompetenzentwicklung und Ansätzen zur Gamification des Lernprozess zeigen. Coaching im Rahmen des Prozesses der Kompetenzentwicklung kann das natürliche Unbehagen im Rahmen dieses Vorgehens mindern und Transfer fördern. Dabei erfolgt ein Gruppencoaching im Rahmen des Training und späterer Arbeitsgruppen und ein Einzelcoaching bei Bedarf. Ein Dokumentenpool für die erarbeiteten Schriftstücke und Vorlagen soll eingerichtet werden. Hierbei ist sowohl eine einfach Dateistruktur wie auch ein bestehendes System zum Dokumentenmanagement oder ein Wiki denkbar. Dazu wird die bestehende Infrastruktur der Geschäftsbereiche genutzt. Die bestehende Rechtestruktur im Netzwerk für diese Ressourcen bleibt unverändert. 3.2, Ziele und Zielgruppenanalyse: Die Zielsetzung des Training ist die Durchführung von Mitarbeitergesprächen zur individuellen Förderung und Verbesserung des Arbeitsalltags. Hierzu sollen Führungskräfte Empathie entwickeln und ihre Kommunikationsfähigkeiten verbessern. Explizites Wissen über die Durchführung von Mitarbeitergesprächen soll mit Erfahrungen aus Rollenspielen und simulierten Situationen kombiniert werden. Diese Kombination entspricht den Kriterien für den Wissenstransfer in die Praxis beim Kompetenzlernen. Der letzte Schritt zur Kompetenz erfolgt darauf in den ersten echten Mitarbeitergesprächen mit der echten Herausforderung. Das zuvor beschrieben Coaching soll während der Phase der ersten durchgeführten Miterbeitergespräche nochmals verfügbar sein. Jeder muss es einmal in Anspruch nehmen, freiwillig häufigere Coachings für Feedback zwischen Gesprächen werden ermöglicht. Die Zielgruppe sind alle Mitarbeiter mit Führungsverantwortung. Eine Erweiterung auf Beförderungskandidaten in solche Positionen ist möglich. Die Zielgruppe ist in fortgeschrittenem Alter und nicht mehr an formales Lernen gewöhnt. Vielfach wird es Widerstände geben, da man sich auf alte Handlungsschemata beruft. Diese Gruppe muss emotional erreicht werden und in eine Veränderung der gesamten Unternehmenskultur eingebettet werden. Die Eigenverantwortung bei der Erarbeitung von eignen Leitlinien und Dokumenten soll einen Projektcharakter innerhalb der Trainings aufweisen. Folglich empfinden die Teilnehmer diese Resultate als ihre Arbeit. Von einem Dozenten vorgetragene Inhalte würden extern empfunden. Widerstände sollen so minimiert werden.

• Personalentwicklung

• Mitarbeiterführung

• Führungsinstrument

• Führungsstil

• Kommunikation

• Feedback

• berufliche Weiterbildung

Markus Volk stammt aus dem nördlichen Rheinland-Pfalz. Er studierte an der Fachhochschule Koblenz Betriebswirtschaft sowie Finanzen an der University of Malta. Nach Tätigkeiten im Consulting und Bankwesen kehrte er für den Master in Information Management an die Universität Koblenz-Landau zurück. Im Zuge seiner Tätigkeit als Dozent studierte er bis 2016 zusätzlich Erwachsenenbildung. Seit dem Jahre 2006 erschienen über zwanzig seiner Bücher, darunter ein Roman. Der Autor kehrt regelmäßig zu früheren Themen zurück und veröffentlicht entsprechende Artikel in Wirtschaftsblogs.