Die Einbeziehung von Handelsmarken in das kooperative Category Management wurde bislang in der Literatur vergleichsweise wenig diskutiert. Obwohl eine Vielzahl von Beiträgen sowohl zum Category Management als auch zu Handelsmarken existiert, wurden bei der Zusammenführung der beiden Themenbereiche bisher vor allem Teilaspekte betrachtet. Da der Handel den weiteren Ausbau des Handelsmarkenanteils in seinem Sortiment anstrebt und auch die Kooperation im Bereich Category Management erheblich zunimmt, gewinnt die Integration von Handelsmarken in das kooperative Category Management an Relevanz. Dabei ist jedoch zu berücksichtigen, dass Handelsmarken eine besondere Rolle im Beziehungsgefüge zwischen Hersteller und Handel einnehmen. Die hieraus resultierenden Konflikte werden ein maßgeblicher Grund dafür sein, dass Handelsmarken im Rahmen des kooperativen Category Management in der Regel unberücksichtigt bleiben. Aufgrund der zunehmenden Bedeutung von Handelsmarken ist jedoch fraglich, ob eine solche Vorgehensweise sinnvoll ist, da gegebenenfalls wesentliche Nutzenpotentiale des Category Management unausgeschöpft bleiben. Ziel dieses Buches ist es, die Möglichkeiten und Grenzen der Einbeziehung von Handelsmarken in das kooperative Category Management aufzuzeigen. Hierfür sollen Nutzen- und Konfliktfelder einer solchen Integration herausgearbeitet sowie Rahmenbedingungen identifiziert werden, welche die Einbeziehung begünstigen bzw. erschweren.

Textprobe: Kapitel 4.2.2.1, Konflikte zwischen Handel und Herstellern von Markenartikeln: Der wohl offensichtlichste Konfliktbereich ergibt sich daraus, dass eine Etablierung oder Ausweitung von Handelsmarken aufgrund des begrenzten Regalplatzes grundsätzlich mit einer Reduzierung der Verkaufsfläche für die Herstellermarken einhergeht. Da der Handel zudem an einer Verringerung der Sortimentskomplexität und den damit verbundenen Beschaffungs- und Logistikkosten interessiert ist, führt dies in der Regel nicht zu einer proportionalen Reduzierung der Regalfläche (Anzahl Facings), sondern häufig zur vollständigen Auslistung von Produkten. Von einer solchen Sortimentsbereinigung sind insbesondere schwach profilierte Herstellermarken aus dem mittleren Preissegment betroffen. Wenn sich die Hersteller solcher Zweit- und Drittmarken daraufhin nicht mehr am Markt behaupten können, stellt die Übernahme der Produktion von Handelsmarken eine existenzerhaltende Alternative dar. Eine solche Entwicklung kann jedoch gegebenenfalls bewusst vom Handel herbeigeführt werden. Auch wenn ein solches Verhalten sicherlich nicht die Regel darstellt, verdeutlicht dieses Szenario die Machtposition, die der Handel in seiner Doppelrolle als Distributeur von Markenartikeln und Auftraggeber der Handelsmarke einnimmt. Olbrich bezeichnet den Handel in diesem Zusammenhang auch als ‘Double Agent’. Durch die Distribution der Herstellermarken erhält der Handel u.a. bereits frühzeitig detaillierte Kenntnisse über geplante Marketingmaßnahmen und kann diesen Informationsvorsprung opportunistisch für seine Handelsmarkenpolitik nutzen. Ein besonderes Konfliktfeld stellt die Preispolitik dar, da dem Handel nicht nur die Preisgestaltung seiner Handelsmarken obliegt, sondern er zudem über die preisliche Positionierung der Herstellermarken in seinen Einkaufsstätten entscheiden kann. Hierdurch können Preisunterschiede zwischen Markenartikeln und Handelsmarken bewusst hervorgehoben werden, wobei sich der Handel auch den Umstand zunutze macht, dass viele Verbraucher nicht zwischen Hersteller- und Handelsmarken unterscheiden können. Zugleich hat der Handel die Möglichkeit, über die Preispolitik das Image von Markenartikeln und Handelsmarken nachhaltig zu beeinflussen. Durch regelmäßige Preisaktionen bei Markenartikeln kann deren Qualitätsimage nachhaltig negativ beeinflusst werden, wogegen zur Profilierung von Handelsmarken in der Regel eine stringente Preispolitik verfolgt wird. Nicht zuletzt kann der Händler über Verkaufsförderungsaktivitäten am POS die Positionierung der Handelsmarken begünstigen. Dieser Effekt wird durch die zunehmende Handelskommunikation außerhalb des POS zusätzlich verstärkt. Kapitel 4.2.2.2, Konflikte zwischen Handel und Herstellern der Handelsmarke: Grundsätzlich muss in die Betrachtung der Konfliktpotentiale zwischen Handel und Hersteller der Handelsmarke das Produktportfolio des jeweiligen Handelsmarkenproduzenten einfließen. Demnach entstehen sicherlich die größten Konfliktpotentiale, wenn die Handelsmarke aufgrund ähnlicher Positionierung in direkte Konkurrenz zu den Markenprodukten des Handelsmarkenproduzenten tritt. In diesem Fall ist eine Kannibalisierung der Herstellermarken durch die Handelsmarke nicht unwahrscheinlich, wodurch wesentliche mit der Handelsmarkenproduktion verbundenen Ziele des Herstellers gefährdet werden. Wesentliche Konfliktpotentiale ergeben sich aus der konträren Interessenslage der Wirtschaftsstufen. Grundsätzlich verfolgt der Handel mit seiner Handelsmarkenführung die Profilierung der Handelsmarke, wogegen für den Hersteller vor allem der Erfolg seiner Markenartikel im Vordergrund steht. Daher wird der Hersteller getätigte Forschungs- und Entwicklungsinvestitionen in der Regel ausschließlich für Innovationen innerhalb seines Markenportfolios nutzen, wogegen der Handel an innovativen Handelsmarken zur Profilierung seiner Einkaufsstätte interessiert ist. Dem Wunsch des Handels nach Exklusivität der Handelsmarken, steht wiederum gegebenenfalls das Ziel des Herstellers nach einer verbesserten Effizienz in der Produktion entgegen, wenn die Handelsmarkenproduktion mit Zusatzinvestitionen oder erheblichen Rüstkosten verbunden ist. Kommt der Hersteller den gewünschten Anforderungen des Handels nicht nach, kann die angestrebte Verbesserung der Beziehung zum Handelspartner gegebenenfalls nicht erreicht werden und eventuell sogar zu einer Verschlechterung führen. Der Handelsmarkenproduzent wird daher abwägen müssen, inwieweit er sich den Wünschen des Handels beugt. Die wachsende Handelskonzentration verstärkt die Konfliktpotentiale zusätzlich, da die Hersteller zunehmend in Abhängigkeit von einer begrenzten Anzahl an Handelsunternehmen geraten.

• Category Management

• Handelsmarken

• Efficient Consumer Response

• Marke

• Handel

Dipl.-Betriebswirtin Kerstin Rehbach ist im Corporate Own Brand Management für die METRO Group (METRO Cash&Carry International) tätig. Zuvor hat sie, nach Ihrer Ausbildung zur Werbekauffrau, als Mediaplanerin namhafte Kunden im Konsumgüterbereich betreut. Nach einigen Jahren Berufspraxis entschied sich die Autorin, das Studium der Betriebswirtschaftlehre mit den Schwerpunkten Marketing und Handelsbetriebslehre an der Fachhochschule Düsseldorf aufzunehmen. Dies schloss sie 1996 mit Prädikatsexamen ab. Bereits während ihres Studiums sammelte sie umfassende praktische Erfahrungen im Bereich Category Management und wurde somit erstmalig mit der Problematik der Einbeziehung von Handelsmarken in den kooperativen Category Management Prozess konfrontiert.