Um Wachstum und langfristigen Erfolg zu sichern, müssen Unternehmen die Fähigkeiten besitzen, nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu generieren. Sie stehen dabei vor der Herausforderung strategische und vor allem nicht imitierbare Ressourcen zu identifizieren. Eine dieser Quellen ist das Management der Ressource Mensch. Durch die Wertschätzung des Menschen und seiner Fähigkeiten hat sich auch die betriebswirtschaftliche Forschung verändert. Die MitarbeiterInnen eines Unternehmens werden nicht mehr als Kostenstellen in der Buchhaltung betrachtet, sondern als wertvolle und wertschöpfende Ressource des Unternehmens. Die ressourcenorientierte Perspektive in der Strategie- und Organisationsforschung, welche das Ziel verfolgt einen signifikanten Beitrag zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen und somit zum Unternehmenserfolg zu leisten, gewinnt zusehends an Bedeutung und der Begriff Human Resource Management wird zum Synonym für Personalverwaltung. Bis heute müssen sich die Personalverantwortlichen eines Unternehmens einer großen Herausforderung stellen: Während Investitionen in das Humankapital finanziell dokumentiert werden können, ist der Output dieser Investitionen nur schwer messbar zu machen. Für das Selbstverständnis des HRM ist der Performance-Einfluss daher von entscheidender Bedeutung. Das Personalmanagement eines Unternehmens muss bis heute den Beweis antreten, dass Wert geschaffen und nicht vernichtet wird. Folgende Fragen werden durch eine theoretische Analyse der Fachliteratur beleuchtet: - Welche empirischen Untersuchungen zum HRM-Performance-Link können personal-politische Erfolgsbeiträge identifizieren? - Welche Theorien gibt es, die den Zusammenhang zwischen HR-Maßnahmen und Unternehmenserfolg erklären? - Welche Forschungsparadigmen haben sich in der Literatur entwickelt, um einen Link zwischen Personalmanagement und Performanz herzustellen? - Wo liegen die Schwächen der bisherigen Studien und worauf basieren die Kritikpunkte? - Wie können die bisherigen Erkenntnisse beurteilt werden und welche Konsequenzen ergeben sich für die weiterführende Forschung? Der vorliegende Beitrag präsentiert eine Literaturanalyse auf der Basis von 57 Primärstudien, die den Zusammenhang zwischen personalpolitischen Maßnahmen und der Unternehmensperformance untersucht haben. Die Analyse zeigt, dass trotz der 30jährigen Geschichte der Personalerfolgsfaktorenforschung die Ergebnisse der Studien erheblich voneinander abweichen und bis heute zu keinem abschließenden Resümee geführt haben. Dies ist der Ausgangspunkt für diese Untersuchung.

Textprobe: Kapitel 3.4.2, Unabhängige Variable: Human Resource Management: 3.4.2.1, Erfolgsbeiträge durch Investitionen in das Humankapital: a. Untersuchungsgegenstand: Die Humankapitaltheorie, welche bereits in den 70er Jahren des letzten Jahrhunderts entwickelt wurde, geht davon aus, dass das menschliche Arbeitsvermögen ein Treiber für den gesamtvolkswirtschaftlichen Wohlstand ist. Wenn in weiterer Folge ein direkter Zusammenhang zwischen Wirtschaftswachstum und der Unternehmensperformance unterstellt wird, so kann durch die Investition in das Humankapital der finanzielle Erfolg eines Unternehmens gesteigert werden. Der Begriff ‘Humankapital’ ist als personengebundenes Wissen in den Köpfen der MitarbeiterInnen definiert und umfasst auch die erlernten beruflichen Qualifikationen. Basierend auf der klassischen Investitionstheorie behandelt der Humankapitalansatz anstatt dem physischen Kapital das Humankapital. Vor dem Hintergrund dieser Theorie wird folgender kausaler Zusammenhang angenommen: Individuen können durch die Investition von Zeit und Kosten in ihre Aus- und Weiterbildung ihr individuelles Humankapital erhöhen, wodurch die Person eine höhere Produktivität erreichen kann. Diese Produktivitätssteigerung wird durch eine höhere Entlohnung entgeltlich vergolten, um die höhere Arbeitsleistung im Vergleich zu unqualifizierten MitarbeiterInnen zu entlohnen. Vor diesem Hintergrund wird in der Literatur zwischen allgemeinem und spezifischem Humankapital unterschieden: Während das allgemeine Humankapital am gesamten Arbeitsmarkt produktiv eingesetzt werden kann und bei einem Arbeitsplatzwechsel vollständig erhalten bleibt, kann spezifisches Humankapital nur innerhalb eines Unternehmens oder innerhalb einer gewissen Branche genützt werden. Investitionen in das allgemeine Humankapital muss daher der/die Arbeitnehmer/in selbst tätigen, während die Kosten für die Bildung spezifischen Humankapitals zwischen Arbeitgeber/in und Arbeitnehmer/in geteilt werden. Die Humankapitalbildung erfolgt in der Praxis durch Schul- und Weiterbildungsmöglichkeiten für die MitarbeiterInnen sowie die betriebliche Ausbildung während der Arbeitstätigkeit. Erweitert werden diese Maßnahmen durch Investitionen in die Gesundheit der MitarbeiterInnen, Aufwendungen zur Erhöhung der Migrationsfähigkeit sowie die Erwachsenenbildung. Der Einfluss des Humankapitals auf den Unternehmenserfolg wird über das Wirtschaftswachstum beschrieben: Schultz argumentiert in seiner Arbeit, dass die klassischen Produktionsfaktoren (Land, Arbeit und Kapital) nicht ausreichen um das wirtschaftliche Gesamtwachstum zu begründen. Durch Investitionen in die Bevölkerungsqualität können die wirtschaftlichen Perspektiven einer Volkswirtschaft beträchtlich gesteigert werden. Investitionen in das Humankapital sind daher eine unentbehrliche Voraussetzung für Wirtschaftswachstum, aber auch eine Quelle für Innovationen. Das HRM eines Unternehmens muss daher zwei Grundannahmen erfüllen: Einerseits muss das Rekrutierungssystem die Fähigkeit besitzen hochqualifizierte ArbeitnehmerInnen für das Unternehmen zu gewinnen, andererseits muss auch die Weiterentwicklung des vorhandenen Humankapitals durch unternehmensinterne Ausbildungsmöglichkeiten gewährleistet sein. b. Resultate: Ein Großteil der in der vorliegenden Arbeit untersuchten Studien zählt die Personalentwicklung zu den ‘Best Practices’ innerhalb des Personalmanagements und vermutet einen direkten oder indirekten Zusammenhang zwischen Trainingsmaßnahmen und Unternehmenserfolg. Die Daten zur Erhebung der unabhängigen Variablen werden anhand von qualitativen Befragungen erhoben. Ausgenommen der Studien von Van den Berg et al., Fey et al., Storey sowie Klimecki et al., welche die Erfolgsbeiträge fachübergreifender Entwicklungsmaßnahmen untersuchen, steht bei allen übrigen Arbeiten der Umfang der Trainingsmaßnahmen im Zentrum des Interesses. Sämtliche der analysierten Studien beobachten – wenn auch in unterschiedlichen Formen – einen Zusammenhang zwischen der Personalentwicklung und dem Finanzerfolg des Unternehmens. Am deutlichsten Fallen die Resultate einer israelischen Studie von Harel und Tzafrir aus: Die Autoren untersuchen verschiedene HR-Instrumente auf ihre Erfolgsauswirkung und können nur für die Personalentwicklung signifikant positive Zusammenhänge feststellen. Sie betonen daher, dass die Investitionen in das Humankapital ‘the universal managerial tool for coping with market demands and changing customer needs’ sind. Diese Ergebnisse können von weiteren Autoren bestätigt werden. Fey et al. sowie Van den Berg et al. spezifizieren die Weiterbildungsmaßnahmen und untersuchen fachübergreifende Trainingsmöglichkeiten der Beschäftigten, um die Einsatzflexibilität und damit die Effizienz des Unternehmens zu erhöhen. So unterscheiden Fey et al. in ihrer Untersuchung russischer Unternehmen technische (d.h. arbeitsplatzbezogene Weiterbildungsmaßnahmen) und nicht-technische Trainingsmaßnahmen (z.B. Führungskräftetraining). Sie können feststellen, dass besonders Letztere bei ManagerInnen den Unternehmenserfolg positiv beeinflussen, während dies bei den Untergebenen nicht der Fall ist. Die Autoren begründen dies durch die Tatsache, dass nicht-technische Trainings für die Arbeit von ManagerInnen eine bedeutendere Rolle spielen als für die täglichen Aktivitäten der normalen ArbeitnehmerInnen. Einen positiven Einfluss des technischen Trainings auf den Markterfolg können die Autoren hingegen nicht nachweisen. Auch Storey überprüft in seiner Untersuchung einzelne Ausprägungen des Trainingssystems (z.B. Anzahl der Weiterbildungstage für ManagerInnen, langfristige Weiterbildungspläne für Vorstandsmitglieder), wobei er sich auf die Analyse mittelgroßer Unternehmen beschränkt. Er vermutet, dass durch größere Marktunsicherheiten und der höheren Fixkosten pro Mitarbeiter/in die Trainingsangebote geringer sind und somit die Erfolgsbeiträge kleiner ausfallen. Auch bei mittelgroßen Unternehmen beobachtet Storey einen Zusammenhang zwischen Personalentwicklung und Unternehmenserfolg, jedoch nicht für einzelne Maßnahmen, sondern nur für ein Bündel an Trainingspraktiken. Von besonderem Interesse ist die Studie von West et al.. In dieser Untersuchung britischer Notfallkliniken untersuchen die AutorInnen den Effekt der Fort- und Weiterbildungspraktiken auf die Genesungs- bzw. Überlebenswahrscheinlichkeiten von PatientInnen. Sie beobachten, dass für eine Senkung der Mortalitätsrate ein maßgeschneidertes Trainingssystem entscheidend ist. Dieses muss auf die Bedürfnisse der MitarbeiterInnen ausgerichtet sein, um die Weiterbildungsmaßnahmen optimal auf die verschiedenen Berufsgruppen abzustimmen. Auch die deutsche Untersuchung von Klimecki et al. sowie eine indische Studie über 34 Unternehmen der Softwareindustrie identifizieren für die Personalentwicklung signifikante Erfolgsbeiträge. Seltsamerweise können Paul und Anantharaman in ihrer Arbeit keine positive Beziehung zwischen HR-Trainingsmaßnahmen und den Kompetenzen der MitarbeiterInnen feststellen. Sie führen dies in ihrer Untersuchung darauf zurück, dass die Entwicklungsmaßnahmen weniger auf die Bedürfnisse der Beschäftigten ausgerichtet waren, sondern mehrheitlich projektorientiert gestaltet wurden. In einer jüngeren Studie britischer Unternehmen können Birdi et al. ebenfalls signifikant positive Erfolgsbeiträge durch die Humankapitalinvestitionen feststellen. Die AutorInnen betrachten verschiedene HR-Praktiken, darunter auch die Trainingsmaßnahmen von 308 Unternehmen des verarbeitenden Gewerbes über einen Zeitraum von 22 Jahren. Ihre Resultate sind nicht nur statistisch signifikant, sondern auch von praktischer Bedeutung: Durch extensive Trainingsmaßnahmen konnte der Marktwert der beobachteten Unternehmen um durchschnittlich 6 Prozent erhöht werden.

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Carina Johanna Bradl, Jahrgang 1982, schloss ihr Studium der Internationalen Betriebswirtschaft an der Wirtschaftsuniversität Wien 2011 mit dem akademischen Grad Magistra ab. Schon während des Studiums sammelte die gebürtige Wienerin umfassende Erfahrungen in der PR-Branche und wurde so vom Schreib-Virus infiziert. Geprägt durch ihr Studium entwickelte die Autorin ein besonderes Interesse am Personalmanagement und seinen Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg. Carina Bradl arbeitet als Pressereferentin in der politischen Kommunikation, lebt in Wien und schreibt an ihrem zweiten Buch.