Shell U.K. erklärt am 20. Juni 1995 um 17:00 Uhr auf die Versenkung der Brent Spar zu verzichten. Dieses hat das Ende eines denkwürdigen Dokuments für den Einfluss von externen Stakeholdern dargestellt. Dabei wurde das Unternehmen durch weltweite Proteste gezwungen die Entsorgung an Land vorzunehmen, und das obwohl die britische Regierung dem Atlantik-Entsorgungsplan bereits schriftlich genehmigt hatte. Dieses geschah einem Unternehmen, das zu der Zeit in vielen US-Managementmagazinen als das bestgemanagte überhaupt galt und zweifelsohne über Markteinfluss und eine ausgezeichnete Unternehmensführung verfügte. Der Vorfall zeigt jedoch die Anfälligkeit, selbst eines Marktführers wie Shell, im Umgang mit Stakeholdern auf. So wurde es versäumt mit der Umweltschutzorganisation Greenpeace, welche schon lange die Landentsorgung forderte, in einen Dialog zu treten, woraufhin diese schließlich die Thematik an die Öffentlichkeit gebracht hat. Der in der Öffentlichkeit noch präsente Fall Brent Spar zeigt beispielhaft auf, welchen Einfluss bestimmte Stakeholder, in diesem Fall vor allem die Medien, auf eine Unternehmen nehmen können: Die Strategie der Organisation kann gehemmt oder sogar eliminiert sowie unter glücklicheren Umständen auch gefördert werden. Damit die zwei erstgenannten Fälle nicht eintreten, sollte der Umgang mit den heute in Wissenschaft und Praxis als wichtig anerkannten Stakeholder einer Unternehmung strukturiert erfolgen und nicht durch Nichtbeachtung, einer falschen Einschätzung, oder durch stratgieinkonforme Berücksichtigung von Stakeholder-Interessen dem Zufall überlassen werden. Ausgangspunkt des Buches ist das Konzept so genannter emergenter Strategien, welche die Möglichkeit der Strategieentstehung, ohne dass selbige explizit formuliert wird, betonen. Emergente Strategien entstehen ohne eine explizite Strategieplanung, meist als Prozess während der Strategieimplementierung. Diese wurden durch die Arbeiten Mintzbergs konzeptionell präzisiert und durch umfangreiche empirische Untersuchungen weiterentwickelt. Mintzbergs Strategieverständnis wird dieser Untersuchung zu Grunde gelegt. Um zu tieferen Einsichten über die Auslöser von emergenten Phänomenen, den Stakeholder, zu gelangen, wird dabei auf den Stakeholderansatz i. S. Freemans zurückgegriffen. Die grundlegende Fragestellung stellt sich wie folgt dar: Wie lässt sich strategische Emergenz mit strategiefeindlicher Wirkung, die von externen Stakeholdern ausgeht, für das Management bewusst machen und welche Implikationen ergeben sich daraus für das Management des Strategieimplementierungsprozesses im Sinne einer Koordinierung derartiger Emergenzphänomene? Dazu wird ein zweiteiliges integriertes Konzept entwickelt, indem zuerst die relevanten Stakeholder der Unternehmen identifiziert und anschließend Handlungsempfehlungen zum Umgang generiert werden. Anspruch des Buches soll sein, ein Vorgehen zu entwickeln, welches sowohl für mittelständische wie auch für Großunternehmen anwendbar ist und den Umgang mit relevanten Stakeholdern vereinfacht. Durch die Anwendung der Methoden, die in diesem Buch vorgestellt werden, könnte Stakeholder-Management verstärkt in die Unternehmensführung Einzug finden und Szenarien wie eingangs in der Fallstudie beschrieben, vermieden werden.

Textprobe: Kapitel 3.2, Entwicklung einer Stakeholder-Map zur Identifikation relevanter Untersuchungsbereiche: Da sich die meisten Autoren des Stakeholderansatz mit der Identifikation von relevanten Stakeholder beschäftigen, ist es nicht verwunderlich, dass die Ergebnisse in Hinblick auf die Anzahl der möglichen Stakeholder genauso vielfältig wie unterschiedlich sind. Desgleichen in der Literatur keine Einigkeit darüber besteht, wer die relevanten Stakeholder-Gruppen einer Unternehmung sind, was sich in den mannigfaltigen Darstellungen relevanter Stakeholder ausdrückt, lassen sich trotzdem bestimmte, häufiger genannte Stakeholder-Gruppen identifizieren. Alle Stakeholder mögen wichtig sein, aber niemand hat je behauptet, sie seien alle gleich. Die Abbildung 5 veranschaulicht, auf Basis einer Literaturrecherche, welche Stakeholder am häufigsten genannt und als relevant eingestuft werden. Es zeigt sich, dass bestimmte Stakeholder-Gruppen besonders häufig genannt werden und daher aufgrund ihrer Bedeutung auch einen verstärkten Einfluss auf das Unternehmen nehmen können. Wie dieser Einfluss auf die Unternehmung aussehen kann, wird in Kapitel 3.3 tiefergehender behandelt. Dabei wird es sich nur um einen kleinen Ausschnitt möglicher Stakeholder handeln, der keinen Anspruch auf Vollständigkeit erheben will und kann (siehe Abb. 5: Wichtigste Stakeholder aus der Literaturrecherche). Aus der Varietät der Literaturanlyse wird deutlich, sich dass manche Autoren auch schon tiefer einteilen, d.h. es wird in Subgruppen wie bspw. Umweltschutzorganisationen und Verbraucherorganisationen innerhalb der Gesellschaft unterteilt. Diese Heterogenität und deren Auswirkungen innerhalb der Stakeholder -Gruppen birgt noch ein großes, offenes Forschungsfeld. Viele Autoren des Stakeholderansatzes nutzen so genannte Stakeholder-Maps, in Anlehnung an die ursprüngliche von Freeman (1984), zur visuellen Untermalung ihrer Argumentationen. Jedoch haben deren ableitbaren strategischen Implikationen wenig Diskussion erfahren. In der Abbildung 6 wird eine beispielhafte Stakeholder-Map für das Fallbeispiel Shell abgebildet, um dann später im Vorgang der Identifizierung relevanter Stakeholder eine Vorstellung der Stakeholder-Beziehungen zu haben. Dabei erfährt die Stakeholder-Map dahingehend eine Erweiterung eine Erweiterung, dass zusätzlich die Stärke des Einflusses in den Beziehungen durch Pfeile visualisiert wird. Dieses wird durch die Pfeildicke akzentuiert. Anzumerken ist, dass die Liste potentieller Stakeholder einer Unternehmung prinzipiell unendlich sein kann, so dass eine nahezu vollständige Stakeholder-Karte sehr komplex und umfangreich geraten kann (siehe Abb. 6: Stakeholder-Map für das Fallbeispiel Shell).

• Stakeholdermanagement

• Balanced Scorecard

• Matrixansatz

• Strategisches Controlling

• Emergenz

Robert Gärtner, Diplom-Kaufmann (Univ.), Betriebswirtschaftliches Studium mit Schwerpunkt Marketing & Controlling an der Universität Bremen sowie mit juristischem Schwerpunkt an der Carl-von-Ossietzky Universität in Oldenburg. Abschluss 2007 als Diplom-Kaufmann. Derzeit tätig im strategischen Marketing-Bereich.