Der demografische Wandel konfrontiert Unternehmen mit zwei zentralen Problemfeldern: Zum einen gilt es, die absehbaren Verrentungswellen zu bewältigen, wenn die Babyboomer das Rentenalter erreichen. Bei einem zeitgleichen Mangel an qualifizierten Nachwuchskräften verschärft sich der war for talents. Nur mit erheblichen Anstrengungen lassen sich diese Herausforderungen bewältigen. Neue Wege bei Fort- und Weiterbildung, Rekrutierung und zur Bindung von Mitarbeitern müssen möglichst schnell beschritten werden. Zum anderen wird die Erwerbsbevölkerung immer älter. Das erfordert einen grundsätzlichen Perspektivenwechsel beim Umgang mit der Belegschaft als Schlüsselressource. Das Personalmanagement der Zukunft muss alters- und auch alternsgerechter ausgestaltet werden als bisher, um die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter zu erhalten. Zielsetzung ist es, die Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens trotz eines steigenden Durchschnittsalters der Belegschaft sicher zu stellen. Wenn Unternehmen schnell und konsequent die richtigen Maßnahmen ergreifen, stehen die Chancen dafür sehr gut. Nicht alle Mitarbeiter können und wollen bis zur gesetzlichen Altersgrenze arbeiten, die derzeit sukzessive angehoben wird. Nachdem 2009 auch noch die staatliche Förderung für Altersteilzeit-Neuverträge ausgelaufen ist, stehen Mitarbeiter und Betriebe immer häufiger vor dem Problem, einen vorzeitigen oder gleitenden Übergang in den Ruhestand selbst finanzieren zu müssen. Das vorliegende Buch illustriert zuerst in prägnanter und durchaus spannender Form die demografische Entwicklung in Deutschland und deren Auswirkungen – auch im Hinblick auf die Höhe der gesetzlichen Renten. Anschließend wird der Frage nachgegangen, wie sich Altern und ein höheres Alter auf Leistungsfähigkeit, Leistungsbereitschaft und damit auf die Produktivität von Mitarbeitern auswirken können, und welche Notwendigkeiten und Ziele sich daraus für das Personalmanagement ergeben. Das Werk entstand im Rahmen der Einführung des Tarifvertrags Lebensarbeitszeit und Demografie bei der Dr. R. Pfleger Chemische Fabrik GmbH in Bamberg. Pfleger wird für sein engagiertes, mitarbeiterorientiertes und äußerst erfolgreiches Personalmanagement regelmäßig ausgezeichnet. Durch die Bindung an Pfleger als Beispielunternehmen und die ungekürzte Wiedergabe unternehmensinterner Daten ist in weiten Teilen der Untersuchung eine besonders konkrete und anschauliche Darstellung möglich. So enthält sie u. a. eine Analyse der lokalen demografischen Entwicklung, sowie eine Altersstrukturanalyse der Belegschaft von Pfleger. Beides bietet sich in ähnlicher Form für andere Unternehmen an. Das Buch eignet sich als Einstiegslektüre in die Problematik und gibt einen umfassenden und gut verständlichen Überblick über mögliche Handlungsfelder. Es wendet sich damit nicht nur an Personalverantwortliche, sondern ganz speziell auch an Beschäftigte und deren Vertreter im Betriebsrat.

Textprobe: Kapitel 4.3.3, ALTERSTEILZEIT: Als Fazit bleibt festzuhalten, dass Altersteilzeit ein bewährtes Modell ist, das sich aufgrund der arbeitnehmerfreundlichen Regelungen hoher Akzeptanz erfreut, und das als einzige Regelung des Tarifvertrags ein vollständiges Ausscheiden schon ab 61 Jahren ermöglicht (bei 4 Jahren Altersteilzeit im Blockmodell zwischen 59 und 63 Jahren, und anschließender vorgezogener Altersrente). Auch bei Pfleger ist davon auszugehen, dass der Bedarf für ein früheres Ausscheiden bei vielen Mitarbeitern aus mehr oder weniger zwingenden Gründen vorhanden ist. Die extrem hohen, tariflich festgelegten Kosten des Einzelfalls würden aber eine Beschränkung auf einen kleinen Teil der daran Interessierten notwendig machen – beispielsweise nur auf Mitarbeiter, bei denen ein früheres Ausscheiden aus gesundheitlichen Gründen unabwendbar ist. Eine dementsprechende Zugangs-Regelung zu konstruieren, für die Betriebsvereinbarung auszuformulieren, und praktikabel umzusetzen scheint jedoch kaum möglich zu sein. Gravierende Konflikte zwischen Mitarbeitern, Betriebsrat und Personalleitung über die Zulassung zur Altersteilzeit wären die zu erwartende Folge – möglicherweise ergänzt durch einen Anreiz für Mitarbeiter, frühzeitig gesundheitliche Beschwerden durch unnötige Arztbesuche und Fehlzeiten zum Ausdruck zu bringen. Deshalb wäre eine Entscheidung für die Altersteilzeit mit Risiken in Bezug auf Betriebsklima und Produktivität verbunden. Altersteilzeit wurde daher einvernehmlich abgelehnt, obwohl sie zu Beginn der Analyse von den Betriebsparteien favorisiert wurde. TEILRENTE: Nach §10 TLD sieht der Tarifvertrag als dritte Verwendungsmöglichkeit des Demografiefonds eine Förderung bei Inanspruchnahme von Teilrente vor. Dass dazu keinerlei weitere Regelungen getroffen wurden, ist vermutlich auf deren geringe Popularität zurückzuführen. So wird Teilrente auch von Verbands- wie Gewerkschaftsseite stiefmütterlich behandelt und ihre Förderung durch den Demografiefonds kaum ernsthaft in Erwägung gezogen. Eine sehr intensive interne Auseinandersetzung damit zeigte jedoch, dass Teilrente in bestimmten Fällen hochattraktiv sein kann – ohne Förderung (s. o.) oder mit einer Förderung durch den Demografiefonds. Diese würde einfach in Aufstockungszahlungen bestehen. Nach Absprache mit Renten- und Krankenversicherungsträgern werden diese als ‘freiwillige Unterstützungsleistungen’ bezeichnet. Ihre Höhe und Bedingungen wären im Rahmen der Betriebsvereinbarung vollkommen frei festlegbar. Denkbar sind etwa fixe Förderbeträge pro Person und Monat, Beträge proportional zum Einkommen oder eine Aufstockung auf 85% des bisherigen Nettoentgelts (analog zur Altersteilzeit). Damit sind unter Beachtung der Hinzuverdienstgrenzen folgende drei Parameter festzulegen: Umfang der Teilzeitarbeit (ggf. vollständige Freistellung), Höhe der Teilrente und Höhe der Förderung durch den Demografiefonds. Daraus ergeben sich zahllose Variationsmöglichkeiten, deren Komplexität eines der Argumente gegen die Wahl von Teilrente war. Kapite 5.1.2, GESTALTUNG VON ARBEITSAUFGABE BZW. –INHALT: ‘Der Arbeitsinhalt ist der wichtigste Motivator’ und einer der zentralen Bestimmungsfaktoren v. a. für die psychische Arbeitsbelastung, der Mitarbeiter ausgesetzt sind. Eine mangelhafte Aufgabengestaltung bedeutet deshalb eine Gefährdung der psychischen Gesundheit. Damit die Arbeitsaufgabe motivations-, persönlichkeits- und gesundheitsförderlich ist, sollten bestimmte Gestaltungsempfehlungen beachtet werden. ‘Die zentrale psychologische Dimension … ist [dabei] die Erweiterung des Handlungsspielraums’, weil diese auch die anderen Merkmale mit bedingt. Entsprechend dem auch in der Berufspädagogik angestrebten Prinzip der ‘vollständigen Handlung’ sollten vollständige Arbeitsaufgaben möglichst durch folgende Merkmale bzw. Elemente charakterisiert sein: Selbstständiges Setzen von Zielen, Handlungsvorbereitungen und Auswahl der Mittel zur Zielerreichung, selbstständige Kontrolle und Feedback von außen. Eine solche, vertikale ‘Bereicherung’ oder ‘Anreicherung’ der Arbeit durch vor-, nach- und nebengelagerte Teilaufgaben wird als ‘Job-Enrichment’ bezeichnet. Es trägt zur Befriedigung der ‘menschlichen Bedürfnisse nach Verantwortung, Selbstbestimmung, Leistung , … Selbstverwirklichung und nach Gefordertsein’ bei. Für ältere Berufstätige sind Autonomie und Selbstständigkeit noch wichtiger als für Jüngere.

• Demografischer Wandel

• Personalmanagement

• Wettbewerbsvorteil

• Wettbewerb

• altersgerecht

• Tarifvertrag

• Nachwuchskräftemangel

Florian M. Naporra, Jahrgang 1976, ist Dipl.-Kfm. und Dipl.-Hdl. Er studierte Betriebswirtschaft und Wirtschaftspädagogik in Regensburg, Marseille und Bamberg. Schwerpunkte waren dabei u. a. Personalwirtschaft und Wirtschaftsrecht. Daneben arbeitete er für zahlreiche Unternehmen wie Siemens, T-Mobile und Detecon Marketing Consulting und engagierte sich bei einer internationalen Studentenorganisation als Trainer und Leiter des lokalen Komitees. Später war er vier Jahre bei einem Automobilzulieferer als Produktionssteuerer, im Controlling und in der konzeptionellen Personalarbeit tätig. Das vorliegende Werk entstand in enger Zusammenarbeit mit der Dr. R. Pfleger Chemische Fabrik GmbH in Bamberg.