Als Folge der globalen Wirtschaftskrise, die bereits im Jahre 2007 in den USA ihren Lauf begonnen und Ende 2008 in der deutschen Wirtschaft angekommen ist, haben die Unternehmen zum großen Teil dramatische Umsatzeinbrüche hinnehmen müssen. Die negative Umsatzentwicklung führte bei vielen Unternehmen zu einer massiven Verschlechterung ihrer finanziellen Lage, in dessen Folge die Anzahl der Unternehmensinsolvenzen stark angestiegen ist. Der deutsche Mittelstand, der oftmals als das Rückrat der deutschen Wirtschaft bezeichnet wird, war besonders stark von dieser Entwicklung betroffen. Neben der drohenden Gefahr einer Insolvenz des eigenen Unternehmens, stieg gleichsam das Risiko mit einer Insolvenz eines wichtigen Lieferanten konfrontiert zu werden. Begünstigt durch die Globalisierung haben die Unternehmen im Laufe der letzten Jahre ihre Wertschöpfungsquote reduziert und gleichzeitig ihre Abhängigkeit zu den Lieferanten erhöht. Durch die zunehmende Spezialisierung und Konzentration auf die Kernkompetenzen im eigenen Unternehmen werden häufig wettbewerbsentscheidende Technologien und Produkte von Schlüssellieferanten bezogen. Der Erfolg des eigenen Unternehmens hängt demnach maßgeblich vom Fortbestand solcher Lieferanten ab. Dies macht einerseits die Notwendigkeit einer effektiven und effizienten Insolvenzfrüherkennung und andererseits den Einsatz von Methoden zur Risikosteuerung unabdingbar. Die Betrachtung von Risiken oder Störungen innerhalb der Lieferkette hat in den vergangen Jahren stark an Aufmerksamkeit gewonnen. So haben Wissenschaftler und Praktiker gleichermaßen damit begonnen, Risiken zu systematisieren und entsprechende Handlungsoptionen zu beschreiben. Als Basis dienen oftmals die im Rahmen des klassischen Risikomanagements etablierten Methoden und Techniken, die für den speziellen Fall des Supply Chain Managements adaptiert wurden. Untersuchungen haben gezeigt, dass ein durchgängiges und systematisches Risikomanagement nur bei einem geringen Teil der Unternehmen angewendet wird. Weitere Studien unterstreichen, dass sich die Unternehmen der drohenden Gefahr einer Lieferanteninsolvenz nicht bewusst sind und sich mit diesem Thema nur unzureichend auseinandersetzen. Die Unternehmen sind insofern auf ein solches Szenario nicht vorbereitet und können folglich nur im Nachhinein auf derartige Risiken reagieren. Im Rahmen dieses Buches soll nun ein Systematisierungsvorschlag erarbeitet werden, der speziell mittelständischen Unternehmen eine Anleitung zur effektiven und effizienten Implementierung von Maßnahmen zur Früherkennung einer Lieferanteninsolvenz an die Hand geben soll. Dieses Buch unterscheidet sich dabei von der vorliegenden Literatur in der Art und Weise, dass insbesondere neben der Erfassung von quantitativen Indikatoren den qualitativen Indikatoren eine hohen Bedeutung beigemessen wird. Während qualitative Indikatoren auf Kennzahlen basieren, liegt der Schwerpunkt bei den qualitativen Indikatoren in der Erfassung und Bewertung von schwachen Signalen aus dem Umfeld des Lieferantens. Solche, oftmals intuitiv erfassten Signale kündigen sich in Form von Diskontinuitäten an und drücken sich zum Beispiel in einer Verhaltensänderung des Lieferanten aus. Aus dem Forschungsziel leiten sich insgesamt drei Hypothesen ab, die zusammengefasst die Annahme bilden, dass die Unternehmen über keine oder nur über eine unzureichende Methodik zur Früherkennung einer Lieferanteninsolvenz verfügen. Die Hypothesen werden im Zuge einer empirischen Untersuchung auf ihre Gültigkeit hin verifiziert. Mit den Ergebnissen wird nachgewiesen, dass gerade bei mitteständischen Unternehmen eine geringere Risikoaversion vorherrscht und Methoden zur Früherkennung einer Lieferanteninsolvenz eher die Ausnahme sind. Gleichsam gibt das Untersuchungsergebnis Auskunft über das Bedrohungspotential, das auf die Unternehmen einwirkt.

Textprobe: Kapitel 3, Das Risikomanagementsystem: Grundlagen des Risikomanagements: Einleitung und Geschichte: Schon seit hunderten von Jahren beschäftigen sich die Menschen mit der Vorhersage von Ereignissen und dem Bewerten entsprechender Risiken. Erste Aufzeichnungen, die mit dem heutigen Risikoverständnis korrelieren, gehen bis in das 12. Jahrhundert zurück und basieren auf dem hindu-arabischen Zahlensystem. Weitere Werke wurden im Laufe der Jahrhunderte noch veröffentlicht, die insbesondere mit der Entdeckung der Wahrscheinlichkeitstheorie im 15. Jahrhundert, die mathematische Grundvoraussetzung für die Berechnung der Eintrittswahrscheinlichkeit bildeten. Erst im 20. Jahrhundert wurden die ersten Begriffe geprägt, die heute noch im Zusammenhang mit dem Risikomanagement verwendet werden. So war es im Jahre 1921 Frank Knight, der mit seinem Werk ‘Risk, Uncertainty and Profit’ Untersuchungen zur Unterscheidung von Unsicherheit und Risiko veröffentlichte. Mit seinem Beitrag ‘Portfolio Selection’ im Journal of Finance aus dem Jahre 1952 beschreibt Harry Markowitz Zusammenhänge von Ertrag und Risiko in einem Wertpapierportfolio. Dieser Ansatz von Markowitz gilt heute als Begründung der Portfoliotheorie und stellt eine der ersten wissenschaftlichen und mathematischen Methoden im Bereich der Finanzwelt dar. In Folge daraus wurden hauptsächlich im Bereich der Finanzbranche weitere unterschiedliche Methoden und analytische Werkzeuge zur Bewertung und Berechnung von Risiken entwickelt. Als zentraler Bestandteil im heutigen Risikomanagement innerhalb der Finanzwelt gilt das im Jahre 1994 entwickelte ‘Value at Risk’ Konzept der Investmentbank Morgen Stanley. Begriffsdefinition: In der Literatur zum Risikomanagement findet sich keine einheitliche Definition zum Risikobegriff. Vielmehr wird je nach Zielsetzung eine unterschiedliche Definition verwendet. Den Ursprung findet der Begriff des Risikos in dem frühitalienischen Wort ‘risico’, dessen Bedeutung in der Umschiffung einer Klippe herrührt. Eine erste grundlegende Risikotheorie (‘Theorie des harsards’) wurde 1816 vom französischen Mathematiker und Astronom Pierre-Simon Laplace formuliert. Laplace definierte ein Risiko als Produkt von Schadensausmaß und Eintrittswahrscheinlichkeit. In heutiger Zeit wird der Begriff des Risikos von Autoren häufig als möglicher Schaden oder potentieller Verlust bezeichnet. An anderer Stelle finden sich zudem Aussagen, die den Begriff des Risikos, als negative Zielabweichung verstehen und diesbezüglich zwischen zwei sich ergänzenden Begrifflichkeiten differenzieren: Ursachenbezogen: Die Erreichung der angestrebten Ziele kann durch den Eintritt bestimmter Ereignisse beeinträchtigt werden. Dies ist dann der Fall, wenn zum Beispiel unternehmerische Entscheidungen auf unvollkommenen Informationen basieren oder getroffen werden sollen. Wirkungsbezogen: Versteht sich als negative Konsequenz in Folge von unternehmerischen Fehlentscheidungen Darüber hinaus finden sich daraus abgeleitete Definitionen in den einzelnen Unternehmen. So definiert zum Beispiel die SAP AG im Rahmen ihres Risikomanagement-Prozessmodells ein Risiko als ‘im weitesten Sinne die Gefahr, die finanziellen, strategischen oder operationellen Ziele nicht wie geplant zu erreichen’. Risikomanagement als strategisches Instrumentarium: Während sich die Unternehmen aus der Finanzwelt bereits nach dem zweiten Weltkrieg intensiv mit dem Risikomanagement beschäftigen, um die Risiken ihrer Finanzanlagen einschätzen zu können, fanden eingehende Risikobetrachtungen bei Industriebetrieben erst in den 80er Jahren des zwanzigsten Jahrhunderts statt. Bis zu den 90er Jahren des zwanzigsten Jahrhunderts verstanden die Unternehmen das Risikomanagement primär im Zusammenhang mit der Vermeidung von Schäden und dem Einhalten von Vorschriften und Schadensverhütungsmaßnahmen. Dem zufolge wurde dem Risikomanagement eine Rolle im operativen Management zugeteilt, in dem der Schwerpunkt zum Beispiel auf dem Optimieren des Versicherungsschutzes oder dem Erstellen von Notfallplänen lag. Die Reaktion der Unternehmen auf ein Risiko war in dieser Zeit vor allem situativ getrieben. So wurden erst Maßnahmen ergriffen, wenn das Ereignis, das zu einer Störung führte, bereits eingetreten ist. In diesem Fall konnte nur noch darauf abgestellt werden, das Schadensausmaß zu begrenzen. Strategien oder Maßnahmen die einen präventiven Charakter hatten, waren wenig verbreitet. Insbesondere innerhalb der letzten Jahre haben in nahezu allen Industriebranchen starke Umwälzungen im Umfeld der Unternehmen stattgefunden. Getrieben durch die Globalisierung hat sich die Wertschöpfungskette stark verändert und Unternehmen sind heute mehr den je von der Leistungsfähigkeit und Zuverlässigkeit ihrer Lieferanten abhängig. Darüber hinaus haben Ereignisse aus jüngster Zeit, wie zum Beispiel Naturkatastrophen, Terroranschläge, Streiks und Seuchen in sowohl eindruckvoller wie auch erschreckender Weise aufgezeigt, welchen Risiken ein Unternehmen ausgesetzt ist und wie verwundbar jedes einzelne Unternehmen tatsächlich ist. Diese Ereignisse haben nicht zuletzt das Bewusstsein der verantwortlichen Unternehmensführer für das Thema Risikomanagement geschärft. Darüber hinaus wurde der Stellenwert für dieses Thema unter anderem mit Einführung des am 01.05.1998 verabschiedeten ‘Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich’ (KonTraG)erhöht. Somit kommt dem Thema mehr und mehr eine strategische Betrachtung zugute, bei dem die Unternehmen durchaus erkennen, dass durch ein effektives und unternehmensweit geführtes Risikomanagement der Unternehmenswert gesteigert werden kann. Im gegenteiligen Fall kann ein unzureichendes Risikomanagement den Wert des Unternehmens auch längerfristig schädigen. Zu konkreten Zahlen kommt eine von PricewaterhouseCoopers (PwC) in den USA durchgeführte Studie. PwC verglich hierbei in einem Zeitraum von 1998 bis 2007 die Kursentwicklung von 600 Aktiengesellschaften, die von Störungen innerhalb ihrer Lieferkette betroffen waren, mit den Aktienkursen von gleichwertigen Unternehmen, die von keinen Störungen betroffen waren. Die Unternehmen, die von Störungen betroffen waren, wiesen für eine Dauer von zwei Jahren eine um neun Prozentpunkte geringere Kursentwicklung auf als die Vergleichsunternehmen. Ebenso verringerte sich die Rentabilität dieser Unternehmen im gleichen Zeitraum um bis zu fünf Prozentpunkte. Zielsetzung und Herausforderung: Ein wesentliches Ziel des Risikomanagement liegt demzufolge in der Erfassung von Informationen in der notwendigen Qualität und Quantität auf dessen Basis Entscheidungen getroffen werden können. Hierbei geht es darum, die Risiken vollständig zu identifizieren und zu bewerten. Dieser Anspruch scheint jedoch vor dem Hintergrund der zunehmenden Komplexität und Verflechtung von Unternehmen und der daraus resultierenden Ungenauigkeit der Prognosegüte eines der Hauptschwierigkeiten in der effektiven Umsetzung eines Risikomanagementprozesses zu sein. Dies wird umso deutlicher, wenn man die Vielzahl an möglichen Risiken, die auf ein Unternehmen einwirken, darstellt.

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Christian Mannke, geb.1971 in Altötting, belegte ein Master Studium (MSc.) an der Donau Universität Krems mit Vertiefung Supply Chain Management. Daneben besuchte er zahlreiche nationale und internationale Kurse und Lehrgänge im Bereich Einkauf und Supply Chain Management. In Summe kann der Autor auf eine zwölfjährige Praxiserfahrung im Einkauf zurückblicken, wovon er viele Jahre in strategischen Positionen tätig war. Seit 2005 leitet er den zentralen Einkauf eines führenden internationalen Herstellers von Automatisierungssystemen. Der Schwerkpunkt seiner Tätigkeit während der letzten Jahre lag in der Entwicklung und Umsetzung von Einkaufsstrategie zur Optimierung der Erfolgsfaktoren. Darüber hinaus beschäftigte er sich intensiv mit der Risikobetrachtung und -bewertung innerhalb der Lieferkette.