Seit einigen Jahren erfährt der Begriff Corporate Social Responsibility (CSR), häufig auch Corporate Responsibility (CR), mehr und mehr Beachtung. Das zeigen einerseits der stetig wachsende Umfang einschlägiger Literatur zu diesem Themenkomplex, andererseits auch eine erhöhte Medienpräsenz (nicht nur zuletzt durch die gegenwärtige Wirtschaftskrise). Darüber hinaus erlebt die Praxis einen regelrechten Corporate Responsibility Boom. Immer mehr Unternehmen entdecken CR als Unternehmensstrategie, was eine signifikante Weiterentwicklung von der Auffassung als bloßes Marketingwerkzeug für PR-Zwecke darstellt. Dennoch steckt die heutige CR-Praxis - absolut betrachtet - national wie international noch in den Kinderschuhen. Dieses Buch bietet einen Überblick über Corporate Responsibility auf Basis einschlägiger Literatur und der Ergebnisse ausgewählter Interviews. Folgende zentrale Fragen stehen im Vordergrund: Was ist Corporate Responsibility eigentlich? Wie kann ein Unternehmen Corporate Responsibility umsetzen? Warum sollte das ein Unternehmen überhaupt tun? Wie wird sich Corporate Responsibility in Zukunft entwickeln? Die zusammengetragenen Erkenntnisse dienen einerseits einer theoretischen Hypothesengewinnung anderseits werden Gestaltungsempfehlungen für Unternehmen im Bereich Corporate Responsibility abgeleitet.

Textprobe: Kapitel 4.2, Stakeholderansatz: […] ,the stakeholder model has become the dominant framework for seeing companies as integrated in, rather than separated from, the rest of society.” Der Stakeholderansatz wurde als bedeutendes Konzept für das strategische Management erstmals von Edward Freeman 1984 vorgeschlagen. Zuvor war der Begriff Stakeholder oft synonym zum Begriff Stockholder, also zum Eigentümer, verwendet worden. Freeman definierte den Stakeholder breiter, als Any group or inividual who can affect or is affected by the achievement of the firm’s objectives . Als Stakeholder wurden von da an (neben den Shareholdern) alle für die Unternehmensstrategie wichtigen Gruppen wie Mitarbeiter, Konsumenten, Lieferanten, lokale Gemeinden, Umweltaktivisten, Regierungen, spezielle Interessensgruppen und sogar Konkurrenten sowie die Medien aufgefasst. Dem Stakeholderansatz widerfuhr die kommenden 20 Jahre ein breites Interesse in Forschung und Praxis. Preston und Sapienza führten eine empirische Untersuchung mit Daten von 108 wichtigen US-Unternehmen durch, um herauszufinden, ob Ziele von Stakeholdern dieser Firmen ( Shareholder , Employees , Customers und Communities ) auch erreicht wurden bzw. mit den Unternehmenszielen und innerhalb der Stakeholdergruppen vereinbart werden konnten. Dabei kamen sie zu folgenden Ergebnissen: Stakeholder Management - im Sinne einer zufriedenstellenden Ergebniserreichung für alle bedeutenden Stakeholder - dürfte in großen US-Unternehmen gewöhnlich sein. Die Breite des Spektrums von Stakeholder Performance stimmt mit dem der Literatur überein. Stakeholder Management dürfte einfacher sein als vermutet. Häufig bestehen für Unternehmensführung und innerhalb bedeutender Stakeholdergruppen ähnliche Erfolge und Probleme anstatt schwieriger Zielkonflikte. Das Erreichen mehrerer Ziele auf Basis ökonomischer und gesellschaftlicher Erwägungen ist in großen und komplexen Organisationen simultan möglich. Die Kernaussagen dieser Untersuchung scheinen grundsätzlich sehr zusagend. Die Studie ist jedoch bereits fast 20 Jahre alt und bezieht sich nur auf 108 Unternehmen in den USA. Das Verständnis von Stakeholdern hat sich in zahlreichen Unternehmen gewiss gewandelt und außerdem haben sich Stakeholder selbst neu organisiert, um besser ihre Ziele zu erreichen oder überhaupt als wichtige Stakeholder wahrgenommen zu werden. Eine objektive und allgemeine Studie dieser Art, welche in der aktuellen CR-Debatte von höchstem Interesse wäre, ist extrem aufwändig und unterliegt zahlreichen Beschränkungen. Bei einer quantitativen Untersuchung ist nach wie vor die Messbarkeit der Zielerreichung unterschiedlicher Stakeholdergruppen eine Hürde eine seriöse qualitative Untersuchung dieser Art wäre mit immensen Kosten verbunden. Für ein einzelnes Unternehmen würde sich eine solche Studie auszahlen nur wird es eine solche nur dann anstreben, wenn es weiß, dass es auf diesem Gebiet gut dasteht. Allerdings können auf dieser Basis zahlreiche Anreize für Unternehmen geschaffen werden, sich verstärkt mit einer Corporate Responsibility auseinander zu setzen. Fünf wichtige Lektionen können aus dem Stakeholderansatz abgeleitet werden: Unternehmen unterliegen einem steigenden Druck hinsichtlich der Berücksichtigung von Stakeholderinteressen dabei nicht nur den Anliegen primärer und sekundärer Stakeholder, sondern auch breiten gesellschaftlichen Trends und institutionellen Erwartungen. Unternehmen können auf Basis gesetzlicher Grundlagen ein breites Feld ihrer Stakeholder ansprechen bspw. bestehen Gesetze für Produktsicherheit oder gegen diskriminierende Personalpraktiken. Unternehmen werden von Führungskräften gesteuert, welche nicht mehr rein den Prinzipien ihres Faches unterliegen ihre Entscheidungen werden vielmehr von der Gesellschaft bzw. Werten ihrer Peergroup beeinflusst. Unternehmen reagieren insbesondere auf Stakeholder, welche drei wichtige Charakteristika aufweisen: (1) Einfluss durch Macht gegenüber dem Unternehmen, (2) Legitimität und Vereinbarkeit mit Werten und Normen der Gesellschaft, (3) Dringlichkeit im Sinne von zeitkritisch und/oder entscheidend für den Stakeholder. Hart und Sharma weisen jedoch darauf hin, dass Randstakeholdergruppen (bspw. Obdachlose in den USA oder arme Landbevölkerungsschichten in Entwicklungsländern) in den letzten Jahren an Einfluss gewinnen. Durch eine Ausweitung des Stakeholdermanagements auf periphere Randgruppen und einem über die Kernstakeholder hinaus gehenden Stakeholder-Dialog kann wertvoller gesellschaftlicher Ideenreichtum entstehen, der zu zukünftigen Wettbewerbsvorteilen führen kann. Unternehmen können ihr Finanzergebnis verbessern, indem sie auf Anliegen wichtiger Stakeholder reagieren. Es gibt mittlerweile zahlreiche Studien, welche einen Zusammenhang zwischen CSP (corporate social performance) und CFP (corporate financial performance) belegen. Darüber herrscht aber aufgrund der Schwierigkeit dieser Untersuchungen noch kein eindeutiger Konsens (siehe Kapitel 4.5). Diese Schlussfolgerungen aus dem Stakeholderansatz können teils eins zu eins auf Corporate Responsibility übertragen werden und veranschaulichen damit die Bedeutung des Stakeholderansatzes für die Corporate Responsibility. Die obigen Erkenntnisse haben jedenfalls zu einer verstärkten Auseinandersetzung im Zusammenhang mit der Frage einer Corporate Responsibility geführt und lassen auf eine seriöse Diskussion in Zukunft hoffen. Stakeholder können in drei Gruppen eingeteilt werden: (1) Stakeholder der Organisation, (2) ökonomische Stakeholder und (3) Stakeholder der Gesellschaft. (siehe Abbildung 1: Stakeholder eines Unternehmens) Die ökonomischen Stakeholder sind dabei die Schnittstelle zwischen internen Stakeholdern der Organisation und den Stakeholdern der Gesellschaft. So sind bspw. Kunden ökonomische Stakeholder, die auch gleichzeitig der Gesellschaft angehören, in der das Unternehmen tätig ist. Alle drei Stakeholdergruppen sind in den größeren Kontext einer globalisierten Umwelt eingebettet, welche insbesondere durch technologischen Fortschritt angetrieben wird und damit auch die Bedeutung von CR in der heutigen Geschäftswelt erhöht. Der Stakeholderansatz zeigt, dass Organisationen nicht nur ihren Shareholdern gegenüber Verpflichtungen haben (Shareholderansatz). Hingegen soll eine Balance hinsichtlich der Vielfalt der Stakeholderinteressen geschaffen werden. Aus noch weiterer Perspektive sind Unternehmen als Teil der Gesellschaft dieser als Ganzes verpflichtet. Unternehmen operieren aus öffentlicher Zustimmung, um den Bedürfnissen der Gesellschaft konstruktiv zu entsprechen. Der gesellschaftliche Zugang von CSR (societal approach) birgt eine neue Perspektive und dürfte die Antwort auf neue Veränderungen sein.

• Corporate Social Responsibility

• CSR

• Nachhaltigkeit

• Corporate Citizenship

Manfred Rohm, geb. 1983 in Wien, widmete sich nach Absolvierung der Handelsakademie und vollendetem Zivildienst dem Studium an der Wirtschaftsuniversität Wien. Dort studierte er Betriebswirtschaft mit den Schwerpunkten Unternehmensführung und Unternehmensrechnung & Revision sowie Wirtschaftspädagogik. In seiner Studienzeit verbrachte er ein Austauschsemester an der University of Western Australia in Perth. Neben zahlreicher Praktika (Bank Austria, Telering, OMV) entdeckte er im Laufe seiner Ausbildungszeit seine Leidenschaft zum Reisen. Er nutzte den einen oder anderen Sommer auch, um dieser nachzugehen und machte Erfahrungen in Süd-Ostasien, Indien, Australien und Süd Afrika.