In dieser Studie beschäftigt sich der Autor mit dem organisationalen Wandel. Nicht nur in Wirtschaftsorganisationen, sondern auch in der öffentlichen Verwaltung wird Wandel zunehmend als notwendig erachtet. Somit gewinnt das Thema Change Management auch hier weiter an Bedeutung. Insbesondere widmet sich der Autor denjenigen Veränderungsprozessen, die durch die Einführung neuer Informationstechnologie in der öffentlichen Verwaltung ausgelöst werden. Eine der derzeit größten Herausforderungen von Verwaltungen liegt darin, durch die Einführung von eGovernment-Anwendungen Verwaltungsprozesse ausschließlich elektronisch aus der Ferne abwickeln zu können. Im Mittelpunkt der Betrachtung stehen hierbei die Verwaltungsmitarbeiterinnen und -mitarbeiter, die von IT-induzierten Änderungsprozessen betroffen sind. Das Buch dient Praktikerinnen und Praktikern, die in ihrer Verwaltungspraxis mit der Einführung neuer IT-Anwendungen betraut sind und ihre Aufgabe darin sehen, Akzeptanz für IT-Lösungen zu erreichen und Widerstände gegen organisationale Veränderungen zu überwinden. Dabei werden den Leserinnen und Lesern nicht nur bereits bekannte Akzeptanzparolen wie Betroffene zu Beteiligten zu machen aufgezeigt. Die Thematik des Verfassers ist weitaus komplexer. Denn wie er annimmt, erfordern erfolgreiche IT-Umsetzungen eine kulturelle Einbettung in der Verwaltung, wozu neben der IT selbst auch Einstellungen und Verhaltensweisen zu verändern sind. Die Arbeit von Change Managern bewegt sich hierbei im Spannungsfeld zwischen Widerstand und Akzeptanz, wie ausführlich ausgeleuchtet wird. Zugleich erfolgt in dieser Studie nicht nur eine Betrachtung auf individueller Ebene. Auch die soziale und die organisationale Dimension sind Gegenstände dieses Werkes.

Textprobe: Kapitel 1.1, Auf Ebene der Individuen: Als Ausgangspunkt zur Erklärung von Widerständen bieten sich die menschlichen Bedürfnisse an. Hierzu ist in der Literatur eine hohe Anzahl an Modellen anzutreffen, wobei der Ursprung dieser bei Maslows Bedürfnispyramide gesehen wird. Aktueller ist dagegen die Einteilung von Grawe in vier Grundbedürfnisse. Das psychische Bedürfnis nach Kontrolle (und Orientierung) stellt dabei das wichtigste dieser dar. Denn eine Verletzung der anderen drei Bedürfnisse (Bindung, Selbstwerterhöhung, Lustgewinn und Unlustvermeidung) geht meist mit einer Verletzung des Kontrollbedürfnisses einher. Bei diesem Bedürfnis handelt es sich um den Wunsch ‘etwas tun zu können, was zur Herbeiführung und Aufrechterhaltung der eigenen Ziele wichtig ist’. Somit ist dieses Bedürfnis immer aktiviert, wenn wichtige Ziele betroffen sind. Es geht nicht nur darum, Wirkungen erfolgreich durch eigenes Verhalten in einer aktuellen Situation zu kontrollieren, sondern auch um die Erhaltung eines größtmöglichen Handlungsspielraums in der Zukunft. Voraussetzung für Kontrolle ist die Orientierung, welche meint, ‘dass man einen zutreffenden Überblick über die Situation hat’. Zur Erreichung von Grundbedürfnissen werden motivationale Ziele gebildet, welche wiederum das Verhalten direkt prägen. Werden die motivationalen Ziele erreicht und damit die Grundbedürfnisse ausreichend und ausgeglichen erfüllt, so liegt nach Grawe Konsistenz, andernfalls Inkonsistenz, vor. Inkonsistenz stellt einen Zustand dar, welcher von Menschen vermieden wird. Somit sind sie bestrebt, im Sinne der zur Erreichung der Grundbedürfnisse gesteckten motivationalen Ziele wahrzunehmen. Im Laufe der Zeit entwickeln Menschen auf Basis dieser Ziele und ihrer gemachten Erfahrungen bestimmte Schemata. Die gebildeten motivationalen Schemata sind konkret auf Situationen ausgerichtet und beinhalten neben den Zielen auch Erwartungen und Handlungsanleitungen. Diese Schemata stellen letztendlich Mechanismen zur Vermeidung bzw. Beseitigung von Inkonsistenz dar. Damit sollen also die Grundbedürfnisse befriedigt oder vor Verletzung geschützt werden. Im ersten Fall folgt sozusagen eine Annäherung an die Situation und im zweiten eine Vermeidung dieser. Je nachdem ob sie befriedigt oder geschützt werden sollen spricht Grawe von entwickelten Annäherungs- oder Vermeidungsschemata. Stimmen die Wahrnehmungen der Realität nicht mit diesen überein (und werden somit die zugrunde liegenden motivationalen Ziele verfehlt) so entsteht Stress, den Grawe als Inkongruenz bezeichnet. Bei unerwarteten Ereignissen, bei Unerwünschtem, aber auch wenn etwas erwünscht ist, jedoch nicht eintritt oder verloren zu gehen droht, wird das Kontrollbedürfnis aktiviert. Je nachdem ob der Wandel als kontrollier- oder nicht kontrollierbar bewertet wird, kann Widerstand die Folge sein. Wird der bevorstehende Wandel als eine vorteilhafte und lösbare (kontrollierbare) Herausforderung angesehen, so ist es möglich, dass die Betroffenen ihre Anstrengungen hinsichtlich der Bewältigung erhöhen. In diesem Fall folgt sozusagen eine Annäherung und damit kein Widerstand. Doch ist bei Veränderungen für die Betroffenen nicht immer ein positiver Nutzen erkennbar. Es kann sogar eher Schaden oder eine Bedrohung wahrgenommen werden. Sind wichtige Ziele bedroht und wird die Kontrollierbarkeit aufgrund begrenzter individueller Möglichkeiten als gering eingestuft, so entsteht Angst. Grawe bezeichnet Angst als zentrales ‘Alarm- und Abwehrsystem des Organismus’. Angst vor Veränderung gilt als natürliche Reaktion auf eine bedrohliche unkontrollierbare Inkongruenz, also auf Stress. Um den Stress und die damit verbundene Angst abzuwenden, werden Vermeidungsziele aktiviert. Diese bilden die Grundlage für das Verhalten und können sich in aktiver Resistenz bemerkbar machen. Um die mit dem Stress verbundene Angst abzuwenden, leisten die Betroffenen Widerstand. Grundlage von Widerstand können erhebliche Abweichungen zwischen Organisations- und persönlichen Interessen sein. Denn werden die Ziele der Verwaltung als gefährlich oder beeinträchtigend für die persönlichen Interessen gesehen, reagieren die Betroffenen mit Widerstand. Doch auch wenn die Beschäftigten Widerstand leisten, bedeutet dies nicht, dass sie von vornherein gegen den Wandel sind. Denn es ist meist die bestehende Unsicherheit, weshalb Veränderungen negativ gesehen und deshalb vermieden werden. In der Literatur werden eine Reihe von, dem Widerstand zugrunde liegende Ängste aufgeführt. So ist im Zusammenhang mit IT eine Angst vor Überforderung möglich. Diese tritt auf, wenn befürchtet wird, den künftigen Herausforderungen nicht gewachsen zu sein. Gerade bei technischen Neuerungen ist diese Angst verstärkt anzutreffen. Daneben existiert die Furcht beispielsweise vor Versetzung und dem damit verbundenen Verlust sozialer Beziehungen. Neben der Angst spielt auch Wut als Emotion bei der Entstehung von Resistenz eine entscheidende Rolle. Hintergrund kann zum Beispiel sein, wenn sich die später Anwendenden nicht genug in den Veränderungsprozess einbezogen, d. h. ausgeschlossen und übergangen fühlen. Wird nicht das eigene Fachwissen von der Führung genutzt, so kann dies zu Verärgerung aufseiten der Betroffenen führen. Der auf Beseitigung von Stress und der davon begleiteten Wut zielende Widerstand dient dazu, das eigene Selbstbild und damit die eigenen Ideen, Konzepte usw. zu schützen. Hier kann auch vom sog. ‘Not invented here’-Syndrom gesprochen werden. Darunter ist eine ablehnende, nicht rationale, sondern emotionale Grundeinstellung gegenüber fremd initiierten Veränderungsprozessen zu verstehen, also Veränderungen, die von anderen und nicht von einem selbst kommen. Wut beseitigender Widerstand kann sich beispielsweise darin ausdrücken, indem versucht wird, zu demonstrieren, dass die Software als fertige Lösung in der speziellen Situation nicht wie prognostiziert funktioniert. Kraus et al. sprechen weiterhin den ‘Boykott’ der Software an, der sich in einer nur rudimentären Nutzung zeigen kann. Neben dem bereits Gesagten können Widerstände auch auf die durch den Wandel wahrgenommenen Bedrohungen des eigenen Status, des Ansehens und der Macht zurückgeführt werden. Statusverluste können beispielsweise auf dem Verlust der Wissensherrschaft beruhen. Gerade bei Experten mit langjährigen Erfahrungen (z. B. IT-Wissen, Prozesswissen) kann diese aufgrund von Neuerungen verloren gehen. So ermöglichen es gerade Wissensdatenbanken geistiges Kapital anderen zugänglich und damit transparent zu machen. Transparenz bei IT bedeutet auch, dass jegliche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter jederzeit auf sämtliche von anderen produzierte Daten zugreifen können. So werden eigene Fehler besser nach außen erkenn- und nachvollziehbar. Mittels personen- und rollenspezifischer Benutzerkonten besteht zudem durch statistische Auswertung eine höhere Kontroll- und Vergleichbarkeit der Arbeitsleistung. Die Möglichkeit der förmlichen ‘Überwachung’ kann als Kontrollverlust empfunden werden. Dieser kann wiederum zu Widerstand führen. Widerstand kann darüber hinaus auch aus der Wut heraus entstehen, wenn sich Akteure im Zusammenhang mit der Veränderung ungerecht behandelt fühlen. Ungerechtigkeit kann zum Beispiel bei nicht entschädigter Mehrarbeit empfunden werden. Dasselbe gilt auch bei Lernaufwand, der notwendig ist, um sich IT-Kenntnisse anzueignen. Auch wenn sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stärker als andere negativ betroffen sehen, kann ein Gefühl der Ungerechtigkeit entstehen. Dieses Gefühl kann nach der Gleichheitstheorie (Equity-Theory) erklärt werden. Danach besteht Ungleichheit, wenn die subjektive Aufwands-Ertrags-Relation positiv oder negativ im Vergleich zu anderen Individuen oder der Organisation abweicht. Im Falle einer solchen Abweichung wird versucht, die Spannung (Inkonsistenz) zu reduzieren bzw. zu vermeiden. Fühlt sich ein Individuum ungerecht, im Vergleich zu anderen Beschäftigten, von der Veränderung betroffen, da es deutlich höhere Verluste hinnehmen muss, so kann Widerstand die Folge sein. Damit wird sich gegen die subjektiv wahrgenommene Ungerechtigkeit zur Wehr gesetzt. Bei der Gleichheitstheorie beruht das Empfinden einer Ungleichheit auf der subjektiven Wahrnehmung dieser. Doch kann die Wahrnehmung auch erheblich von der Realität abweichen. Als eine weitere Ursache von Widerstand ist daher auch eine verzerrte Wahrnehmung möglich. Resistenzen sind auch auf, in der Vergangenheit bei Veränderungen gemachte Erfahrungen zurückführbar Viele ehemalige als nicht erfolgreich erlebte Projekte können zum Beispiel Grund dafür sein, dass auch nicht an den Erfolg des neuen IT-Projekts geglaubt wird. Zudem können sich diese Erfahrungen nicht nur auf das derzeit aktuelle Veränderungsprojekt, sondern auch allgemein auf die zukünftige Wandelfähigkeit auswirken. Denn die Betroffenen können sich an Erfolge bzw. Misserfolge gewöhnen und daraus lernen. Für das Lernen sind allerdings nicht die tatsächlichen Erfolge oder Misserfolge ausschlaggebend, sondern die persönlich als unangenehm wahrgenommenen Erfahrungen einzelner Betroffener. Nach der Theorie der kognitiven Dissonanz von Festinger erfolgen Konfliktlösungen i. d. R. nicht rational. Vielmehr beruhen sie auf der Vermeidung von Unstimmigkeit und Widersprüchlichkeit. Zur Vermeidung von Dissonanz werden daher Strategien zum Schutz der bestehenden Werte und Einstellungen entwickelt. Aus diesem Grund werden konsonante Informationen auch eher als dissonante wahrgenommen. Durch Filterung, Umdeutung oder Ablehnung der aufgenommenen Reize sollen bei Überzeugung gegen den Wandel, alle für den Wandel sprechenden Argumente usw. abgewehrt werden. Damit wird die negative Einstellung gegenüber dem Wandel verstärkt. Diesen Abschnitt noch einmal kurz zusammenfassend stellt das Streben nach Wahrnehmung im Sinne der eigenen motivationalen Ziele (Kongruenz) zur Erreichung der Grundbedürfnisse (Konsistenz) die Grundlage des ‘psychischen Geschehens’ dar. Ist die Erfüllung wichtiger Ziele in Gefahr so entstehen Stress und negative Emotionen wie Angst. Zum Schutz der Ziele und Vermeidung von Stress wird mit Widerstand reagiert. Somit stellt dies eine normale Reaktion der betroffenen Akteure dar.

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Christian Wörpel, M.A. wurde 1983 in Plauen geboren. Der Autor studierte Verwaltungsökonomie (Diplom/FH) an der Hochschule Harz in Halberstadt mit den Schwerpunkten Kommunikation und Marketing sowie Projektmanagement. Bereits während seines Studiums beschäftigte er sich als studentische Hilfskraft mit dem Thema eGovernment. Aus seiner Tätigkeit im Forschungsprojekt Digitales Wirtschaftsförderungsmanagement (ehemals: eGovernment für Unternehmen entstand das Thema seiner Abschlussarbeit mit dem Titel Marketing unternehmensbezogener eGovernment-Dienstleistungen. Hierfür erhielt er den Förderpreis 2008 des Förderkreises der Hochschule Harz. Nach dem Diplomstudium begann er an der Fachhochschule Nordhausen ein Masterstudium im Fach Public Management & Governance, welches er 2010 erfolgreich als Master of Arts abschloss. In seiner Masterarbeit widmete er sich dem Thema Change Management in der öffentlichen Verwaltung, in der er speziell auf die Einführung von eGovernment eingeht. Er betrachtete vor allem die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Verwaltung, die letztendlich die IT-Anwendungen umsetzen müssen. Mittlerweile ist der Autor als Hauptamtsleiter in der Gemeinde Schönwald im Schwarzwald tätig, wo er nun selbst mit der Einführung neuer IT beschäftigt ist.