Im Rahmen des Fachbuchs soll keine weitere theoretische Abhandlung über Geschäftsprozesse hervorgebracht werden. Vielmehr werden in dem vorliegenden Fachbuch die Schnittstellen zwischen BPM, Change Management und Psychologie identifiziert und beschrieben. Jeder Geschäftsprozess kommt nach einer Planungs- und Konzeptionsphase in die Implementierungsphase, wo es darum geht, die neu geplanten und/oder angepassten Prozessabläufe im Unternehmen zu verankern. Genau hier setzt das Zielverständnis des Fachbuchs an. Beantwortet werden sollen Fragen, die bei der Betrachtung der Schnittstellen zwischen BPM, Change Management und Psychologie auftreten. Welche Rahmenbedingungen müssen für eine erfolgreiche Implementierung von Geschäftsprozessen vorhanden sein? Wo können Schwierigkeiten bei der Implementierung neuer Prozesse auftreten? Wie muss man mit den Mitarbeitern umgehen, die die neuen Prozesse ausführen sollen? Welche Rolle spielt die Unternehmenskultur bei der Adaption neuer Prozesse?

Textprobe: Kapitel 4, Psychologie der Veränderung: Nachdem das Kapitel Business Process Management (BPM) bearbeitet wurde, richtet sich der Fokus auf die Psychologie der Veränderung. In Kapitel 4.1 Change Management werden die Handlungsfelder des Change Management aufgezeigt und die Frage beantwortet, warum Change Projekte scheitern. In Kapitel 4.2 Widerstandsmanagement werden neben den Ursachen, Arten und Merkmalen von Widerständen auch der Umgang mit solchen beschrieben. Abgeschlossen wird die Psychologie der Veränderung mit Kapitel 4.3 Kulturwandel. Hier wird der typische Verlauf eines Kulturwandels beschrieben als auch positive und negative Effekte einer Unternehmenskultur aufgezeigt. 4.1, Change Management: Den Einstieg in das Thema Change Management soll eine Metapher gestalten – eine Metapher über einen Verwaltungspalast und eine Zeltstadt. Metaphern dienen den Menschen seit jeher dazu, Situationen oder Fakten in einer pointierten und bildhaften Weise darzustellen. Die Fachliteratur bewegt sich demgegenüber oft in abstrakten und komplexen Organisationsgebilden. Um sich diese Organisationsgebilde besser vorstellen zu können, wird sich nachfolgend der o. g. Metapher bedient, welche die Zustände einer hoch komplexen und starren Organisation (hier: Verwaltungspalast) und einer flexiblen und adaptiven Organisation (hier: Zeltstadt) darstellt. 'Der Palast: massive Bauweise, auf Jahrzehnte, ja auf Jahrhunderte angelegt, vielleicht mit beeindruckender Einschüchterungsornamentik, mächtige Säulen und Kapitel, lange Flure, dicke Mauern, weite Wege, viele Stockwerke, auf den Etagen Zollstationen mit Zugangsberechtigung, Türschilder als Titelurkunden, starre Regeln und Rituale. Dagegen die Zeltstadt: mobil, kurze Wege, zwangsläufige Begegnungen, geringer Formalisierungsgrad, locker miteinander verknüpft, flexibel umgruppierbar je nach Bedarf, anpassungsfähig, leicht abzubauen – und an anderer Stelle wieder aufzustellen aber auch vergleichsweise instabil, von geringerer Lebensdauer, extrem kommunikativ – bis zur Leidensgrenze, weil man sich kaum aus dem Weg gehen kann, der Nachbar hört mit, vielleicht auch gelegentlich Intimes' (DOPPLER/FUHRMANN/LEBBE-WASCHKE/VOIGT, 2011, S. 22). Auf Basis dieser Metapher wird die Komplexität und Problematik deutlich, welcher umfassende Change Projekte, gerade im Bezug auf eine Organisationsänderung von bspw. formaler zu prozessualer Organisation, gegenüber stehen. Aber auch die typischen Probleme von Change Projekten lassen sich aus dem Beispiel ablesen, z. B.: Wie sollen die etablierten Strukturen aufgebrochen werden? Wie können die Mauern abgebaut werden? Wie kann man direktere Kommunikations- und Entscheidungswege realisieren? Change Management muss daher als ein ganzheitlicher Ansatz gesehen werden, mit dem die Veränderung von Unternehmen dauerhaft möglich ist. Diese Veränderung betrifft sowohl die Veränderung harter als auch weicher Faktoren. Als harte Faktoren lassen sich z. B. die Strukturen und Prozesse eines Unternehmens sehen. Den weichen Faktoren lassen sich z. B. die Unternehmenskultur und das Verhalten zuordnen. Des Weiteren läuft das Change Management als ein Prozess ab. Folglich beginnt jeder Change Prozess mit einer Vision, aus welcher die Ziele abgeleitet werden. Im nächsten Schritt werden in einem Kaskadensystem schrittweise die Mitarbeiter eingebunden (siehe auch Abbildung 10: Akzeptanzmatrix). Über ein integriertes Mess- und Steuerungssystem werden anschließend die Erfolge der (Ver-)Änderungen transparent und nachweisbar gemacht. Daran anknüpfend lassen sich adaptiv notwendige Korrekturmaßnahmen initiieren. (vgl. DOPPLER/LAUTERBURG, 2002) Der Erfolg ist somit der Motor eines jeden Change Prozesses. Doch Erfolg alleine reicht nicht. Erfolg muss kommuniziert werden. Mitarbeiter müssen am Erfolg beteiligt werden. Es lassen sich eine Reihe von Erfolgsfaktoren zusammenfassend aufzählen: - Klar strukturiertes und programmatisches Vorgehen. - Unternehmensleitung, die glaubwürdig ist, Veränderungen will und diese vorlebt. - Offene Kommunikation über Ziele und Fortschritte. -Schulung und Training neuer Methoden und Verhaltensweisen. - Wecken und Fördern der Eigenverantwortung und Eigeninitiative aller Mitarbeiter. In den nächsten Kapiteln wird auf Grundlage des oben erarbeiteten Wissens in die Handlungsfelder des Change Managements eingeführt und versucht die Frage zu beantworten, warum Change Projekte scheitern.

• Psychologie

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• Wirtschaftspsychologie

• Geschäftsprozess

Urs Kargl, B.Sc. und Dipl. (DAMK) wurde 1984 in Filderstadt geboren. Sein Studium in Marketing und Kommunikation an der Düsseldorfer Akademie für Marketing-Kommunikation, schloss er im Jahr 2008 mit dem akademischen Grad Dipl. Marketing-Kommunikationswirt (DAMK) erfolgreich ab. Das Zweitstudium der Wirtschaftspsychologie an der Hochschule Harz in Wernigerode, schloss der Autor im Jahr 2012 mit dem akademischen Grad Bachelor of Science erfolgreich ab. Neben verschiedenen Stationen in Agenturen und Unternehmen war der Autor viele Jahre als Freiberufler im Bereich Text und Konzeption tätig. Das tiefe Interesse an den psychologischen Schnittstellen im Dreiklang Mensch-Wirtschaft-Prozess, brachte ihn über diverse Publikationen in den Bereich der Beratung.