Hochvolatile und hyperkompetitive Märkte stellen Organisationen vor neue Herausforderungen und lassen Change Management zu einer zentralen Management-Aufgabe werden. Dabei stellt organisationaler Wandel mittlerweile weniger einen Sonderfall als vielmehr die Regel dar und erwächst aus der Notwendigkeit, jederzeit auf Umweltveränderungen reagieren zu können. Anders als in der Vergangenheit kann ein Veränderungsprojekt nicht mehr als klar abgegrenzter Bereich zwischen zwei organisationalen Gleichgewichtszuständen angesehen werden. Interne und externe Impulse stoßen kontinuierlich neue Wandelprozesse an, die nicht zuletzt dem Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit und damit der gesamten Organisation dienen. Das vorliegende Buch definiert und systematisiert in der Literatur vielfach verwendete Begriffe sowie Konzepte und zeichnet dabei vergangene und zukünftige Entwicklungen im Change Management nach. Dabei wird der Frage nachgegangen, inwieweit klassische Ansätze heutigen Ansprüchen an Veränderungsprozesse genügen und wie auf Basis konzeptioneller Parallelen Systematisierungen vorgenommen werden können.

Textprobe: Kapitel 3, Klassische Ansätze organisationalen Wandels: Versuche, Wandel konzeptionell zu erfassen, wurden seit Grundsteinlegung durch das Drei-Phasen-Modell Kurt Lewins vielfach unternommen. Besonders auffällig ist dabei (insbesondere in der Management-Literatur) die Verwendung verschiedenster Dichotomien wie bspw. ‘geplant/ungeplant’, ‘inkrementell/transformational’, ‘radikal/revolutionär’. Dabei sind die unzähligen Konzepte, Modelle und Ansätze der Wissenschaft nicht selten verwirrend bis widersprüchlich oder gar empirisch unbelegt, so dass die Praxis häufig eigene Wege sucht, um Veränderungsprozesse zu begehen. Die beiden wohl bekanntesten Ansätze, denen sich viele der hier vorzustellenden Konzepte zuordnen lassen, sind der sogenannte ‘planned ap-proach’ und der ‘emergent approach’. Im Folgenden wird es darum gehen die bekann-testen klassischen Denkschulen des Change Managements sowie deren prominentesten Ansätze vorzustellen und kritisch zu hinterfragen. In diesem Zuge werden Überschneidungen sichtbar gemacht und es wird versucht begriffliche Einheitlichkeit herzustellen. 3.1, Geplanter Wandel: Die in Kapitel 2.1 im Zusammenhang mit der Charakterisierung des Begriffs ‘Organisationsentwicklung’ erwähnte Eigenschaft des ‘Planens’ ist Ausdruck eines bis in die 80er Jahre andauernden Paradigmas im Change Management - des sogenannten ‘planned approach’. Der Ansatz bewusster Steuerung von Veränderungsprozessen geht zurück auf Kurt Lewin und sein berühmtes Drei-Phasen-Modell, welches maßgeblich auf drei komplexen Elementen basiert: a) Die Kraftfeld-Theorie (field theory, force field analysis) ist ein Ansatz zur Erklärung von Gruppenverhalten und steht in engem Zusammenhang mit einer unterstellten natürlichen Gleichgewichtsvorstellung in Veränderungsprozessen. b) Gruppendynamik - aus der Ansicht Lewins heraus, dass die Veränderung des Verhaltens von Gruppen nur erfolgreich bewirkt werden kann, wenn die Interaktionen zwischen ihren Mitgliedern verstanden sind. c) Aktionsforschung als zweigeteilter Prozess. Dieser betont erstens, dass zum Wandel Aktionen notwendig sind und eine Ausrichtung auf dieses (Aktions-)Ziel vorhanden sein muss. Zweitens sind erfolgreiche Handlungen Ergebnis korrekter, umfassender Analyse der aktuellen Situation, die Identifizierung aller möglichen Handlungsalternativen sowie die Auswahl der am angemessensten. Nach LEWIN sind bei Veränderungsprozessen stets Kräfte wirksam, die Wandel begünstigen und solche, die diesen hemmen. Ein Gleichgewichtszustand entsteht folglich, wenn fördernde und hemmende Kräfte jeweils gleich groß sind , eine Veränderung hingegen kommt durch ihr Ungleichgewicht zustande. Es wird aus dieser Perspektive deutlich, dass organisationaler Wandel einer Verschiebung von Machtverhältnissen gleich kommt und somit auch als politischer Prozess begriffen werden kann. Um nun von einem Gleichgewichtszustand zu einem neuen, veränderten Gleichgewicht zu gelangen, der den aktuellen Herausforderungen der betreffenden Organisation (wieder) gerecht wird, bedarf es nach Ansicht Lewins dreier Phasen: ‘Auftauphase’ (‘unfreezing’), ‘(Ver-)Änderungsphase’ (‘moving’), ‘Wiedereinfrierphase’ (‘refreezing’). Die ‘Auftauphase’ kann als eine ‘Zustandsveränderung’ beschrieben werden, bei der ein fester, gefrorener Körper in den flüssigen Aggregatzustand überführt wird. Angelehnt an physikalische Gesetzmäßigkeiten ist dafür insofern Energie notwendig, als dass das System seinen gleichgewichtigen Zustand aufgeben und Änderungsbereitschaft an den Tag legen muss. Es handelt sich hierbei also um eine Phase, deren Aufgabe darin besteht, den organisationalen Wandel vorzubereiten, indem meist massive Überzeugungsarbeit geleistet werden muss. Ein ‘Verlernen alter Verhaltensmuster’ sowie die ‘Mobilisierung interner Kräfte’ sind dabei integraler Bestandteil dieser ersten Phase. In Hinblick auf das zu erreichende Ziel des Herbeiführens von Änderungsbereitschaft führt die Literatur einige Strategien an, die sanfter aber auch direktiv-aggressiver Natur sein können. Konkret finden nach SCHEIN hauptsächlich drei Strategien Anwendung: • Verunsicherung bzw. fehlende Bestätigung: Ziel dieser Strategie ist es die psychische ‘Einbettung’ von Organisationsmitgliedern (in Form einer Person oder Gruppe) in ihre bisherige Situation ‘[…] zu lockern oder aufzulösen.’ Beispielhaft kann der ‘aufzutauenden’ Person vermittelt werden, dass - angesichts bestimmter Fakten - ihre Einschätzung nicht zutreffend ist. • Induzierung von Schuldangst: Bei Individuen, von denen mehr Änderungsbereitschaft gefordert wird, kann das (aus moralischer und rechtlicher Sichtweise fragliche) Mittel angewendet werden, betreffende Personen in Schuld- und Angstgefühle zu versetzen. Konkret kann dies durch gezielte Denunziation (z.B. als ‘konservativ’, ‘verkalkt’, ‘reaktionär’) geschehen. • Sicherheit trotz Wandel: Eine transparente Informationspolitik, z.B. derart gestaltet, dass dem betroffenen Individuum eine Arbeitsplatzgarantie ausgesprochen wird, kann sich durchaus positiv auf die Änderungsbereitschaft auswirken (vgl. Kapitel 5.2). Zu beachten sind allerdings situative Unterschiede, die Einfluss auf die individuelle Reaktion des Betroffenen haben können. Wird etwa der Status quo bereits vor Bekanntwerden des Veränderungsvorhabens als störend empfunden, kann die Bekanntgabe von Änderungen besonders positiv aufgenommen werden. Denkbar ist je-doch auch der genau umgekehrte Fall, bei dem es zu erhöhtem Änderungswiderstand kommt. Bezeichnet wird dies als sogenannter ‘Bumerang-Effekt’. Die Veränderungsphase ist charakterisiert durch Maßnahmen, welche die zu verändernde Organisation in Richtung eines neuen Gleichgewichtszustands bewegen. Dabei gilt es ‘[a]uf der Grundlage neuer Informationen neue Reaktionsweisen aus[zu]bilden’, geeignete Organisationskonzepte zu entwickeln und diese im Anschluss zu implementieren. Im Zuge der Veränderungsphase wird man auf ein breites Verhaltensspektrum der Organisationsmitglieder stoßen, das von passiver Anpassung bis aktiver Teilnahme reicht (vgl. Kapitel 2.4). Um den Veränderungsprozess im Sinne des OE-Gedanken zu gestalten, empfiehlt es sich (aus normativer Sicht) die vom Wandel Betroffenen Einfluss nehmen zu lassen, d.h. partizipativ vorzugehen. Kritische Stimmen bemerken diesbezüglich, dass sich keine verifizierenden Studien zum herausragenden Erfolg einer Partizipationsstrategie finden lassen oder gar eine Top-Down-Herangehensweise vielversprechender sei. Im Sinne moderner Führungs- und Arbeitsphilosophien erscheint es jedoch durchaus sinnvoll den Versuch zu unternehmen ‘[…] Betroffene zu Beteiligten zu machen’ und um deren Zustimmung zu werben. Als mögliche Instrumente können in dieser Phase u.a. Sensitivitätstrainings, Coachings, Transaktionsanalyse und Prozessberatung durch Change-Agents zum Einsatz kommen.

• Organisationspsychologie

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• Dynamic Capabilities

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• Veränderungsprozess

• Systematisierung

• Entwicklung

Alexander Toro Alvarez, M.Sc., wurde 1986 in Karlsruhe geboren. Sein Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Georg-August-Universität Göttingen sowie an der Mälardalens högskola im schwedischen Västerås schloss der Autor im Jahre 2011 mit dem akademischen Grad des Master of Science erfolgreich ab. Bereits während des Studiums sammelte er umfassende praktische Erfahrungen in der Beratungs-, Elektro- und Versicherungsbranche. Heute ist er in der strategischen Personalarbeit tätig und hatte in diesem Bereich verschiedene Positionen in der Tourismus- sowie Logistikbranche inne. Seine vielfältigen Tätigkeiten bei den unterschiedlichsten Unternehmen motivierten ihn, sich der Thematik des vorliegenden Buches zu widmen.