CEOs stehen mit ihren Entscheidungen und ihrer Persönlichkeit fortwährend im Fokus der Öffentlichkeit. Insbesondere bei einem anstehenden Wechsel an der Vorstandsspitze rücken die biografischen Hintergründe der Nachfolger verstärkt in den Vordergrund. In diesem Zusammenhang werden die Anforderungen an diese Position und die strategischen Herausforderungen des Unternehmens erörtert, welchen der neue CEO mit seinem Repertoire an Erfahrung und Wissen gegenübersteht. Neben den Fähigkeiten und dem Entwicklungspotenzial eines potentiellen Nachfolgers beeinflusst auch die Unternehmenskultur den CEO-Wechsel. Familienunternehmen sind für die deutsche Volkswirtschaft von herausragender Bedeutung. Auf sie entfallen etwa 42 Prozent der Umsätze aller Unternehmen und 57 Prozent der sozialversicherungspflichtigen Beschäftigten. Das Studienziel dieser Veröffentlichung besteht darin, anhand ausgewählter biografischer Größen mögliche Unterschiede und Gemeinsamkeiten zwischen Familien- und Nicht-Familienunternehmen zu eruieren und herauszufinden, ob ein Zusammenhang zwischen einem biografischen Faktor und dem jeweiligen Unternehmenstyp existiert.

Textprobe: Kapitel 2.3.2, Innovationschampion: Innovative Produkte, starke Marken: Wie der Name des Strategietyps bereits vermuten lässt, handelt es sich beim Innovationschampion um ein Unternehmen, das sich auf die Entwicklung neuer Produkte bzw. auf die Einführung neuer Prozesse konzentriert. Diese Unternehmen sind First Mover und mit ihrer starken Marke global vertreten. Da Innovationschampions jedoch einen eher schmalen Markt bedienen, müssen sie auf ihre Kostenstruktur achten, so arbeiten sie eher mit lokalen Partnern zusammen, um die knappen Ressourcen nicht zu stark zu beanspruchen. Um den technologischen Vorsprung beizubehalten, investieren die Unternehmen einen hohen Anteil in den Bereich Forschung und Entwicklung und arbeiten verstärkt mit Forschungseinrichtungen zusammen. Kreativität, Freiräume und hoch-qualifizierte Mitarbeiter zeichnen die Unternehmenskultur eines Innovationschampions aus. Mit 33 Prozent überwiegt der Anteil an mittelständischen Unternehmen, die den Standort Deutschland mit seinem hohen Innovationsgrad nutzen. Da PORTER in seinen Ansätze über die verschiedenen Wettbewerbsstrategien den Innovationsgrad der Unternehmen nicht berücksichtigt, kann kein Vergleich zu einem gleichartigen Strategietyp gezogen werden. Jedoch ist dieses ‘Fehlen’ kein Zeichen für die Nichtigkeit dieser Strategieform. Betrachtet man etwa die Pionier- Strategie nach AAKER sind eindeutige Parallelen zu erkennen. Ein Unternehmen schafft sich dabei durch die Umsetzung einer neuen Strategie eine Fähigkeit oder einen Vorteil, die ein Konkurrent nicht nachahmen oder parieren kann. AAKER stellt das Alleinstellungsmerkmal des angebotenen Produktes und die Besonderheiten der Wertschöpfungskette in Form des Versorgungssystems, die Produktionssysteme und der Vertriebs- und Servicesysteme in den Vordergrund. Weniger betrachtet er die Internationalisierung der Pioniere, obwohl diese auf Grund der Kostensituation internationale Abnehmer für ihre spezifische Produktpalette benötigen. Da der Innovationschampion auch an seiner Internationalität gemessen wird, kann in dem Strategietyp nach MEFFERT und KLEIN eine wesentliche Ergänzung der Pionier-Strategie gesehen werden. Ein Innovationschampion in Deutschland ist in Essen bzw. Tattnang am Bodensee zu finden: ifm electronic. Bereits zum wiederholten Male zum Top-Innovator in Deutschland ausgezeichnet entwickelt und fertigt ifm electronic Produkte für die Automatisierungstechnik. Das Unternehmen zeichnet sich durch seinen Drang zum Vorsprung als First Mover aus. Meilensteine bilden dabei die Einführung eines induktiven Sensors (1969) und die Herstellung des ersten vollelektronischen Kontaktmanometers (2009). Die wichtigste Ressource des Unternehmens sind die hochqualifizierten Mitarbeiter, die in 70 Ländern auf allen Kontinenten präsent sind. 2.3.3, Spezialisierer: Spezielle Marktsegmente, hohe Renditen: Ein Unternehmen, das der Spezialisierer-Strategie folgt, bedient sehr enge Nischenmärkte. Um diese speziellen Märkte erfolgreich zu verteidigen, ist es für den Spezialisierer unabdingbar, die Kundenbedürfnisse besser zu kennen als potenzielle Wettbewerber, von denen eher weniger vorhanden sind, da der Markt sehr schmal und damit für die Konkurrenz kaum interessant ist. Da der Spezialisierer um sein einzigartiges Know-How weiß, versucht er sein Wissen möglichst im eigenen Haus zu behalten und geht eher selten Kooperationen mit Forschungseinrichtungen ein. Diese Vorsicht spiegelt sich ebenso im Prozess der Internationalisierung wieder. Ein globaler Einkauf ist möglich, jedoch steht dieser Unternehmenstyp der Auslagerung seiner Produktion oder anderen Teilen seiner Wertschöpfungskette sehr skeptisch gegenüber. Ein Unternehmen mit diesem Strategietyp gilt außerdem als besonders rentabel mit einer Umsatzrendite von 6,5 Prozent. Jedoch nimmt diese erheblich ab, wenn die Jahres-Umsatzschwelle von 200 Millionen Euro erreicht wird. Die Ursache liegt nahe: Wenn der Markt ein sehr hohes Umsatzpotenzial aufweist, wird dieses Umfeld für die Konkurrenz interessant und der Preis wird durch den Wettbewerb gedrückt. Diese Strategie verfolgen nach MEFFERT und KLEIN 24 Prozent der untersuchten mittelständischen Unternehmen. Eine Wettbewerbsstrategie mit Potenzial für überdurchschnittliche Ertragsziele legte PORTER mit der ‘Konzentration auf Schwerpunkte’ fest. Auch diese Strategie fokussiert sich auf Marktnischen. ‘Die Strategie beruht auf der Prämisse, dass das Unternehmen sein eng begrenztes strategisches Ziel wirkungsvoller oder effizienter erreichen kann als Konkurrenten, die sich im breiteren Wettbewerb befinden.’ Ein Unternehmen mit dieser Orientierung richtet ebenso wie der Spezialisierer nach MEFFERT und KLEIN seine gesamten Prozesse auf ein bestimmtes Ziel, nämlich die Erfüllung der speziellen Kundenbedürfnisse in einem bestimmten Branchensegment, aus. Unverkennbar sind die Parallelen zwischen diesen beiden Strategieformen. Aber ähnlich wie im Punkt 2.3.2 definieren MEFFERT und KLEIN ihre Strategie mit einem breiteren Blickwinkel, insbesondere hinsichtlich der Internationalität und des Wissensmanagements. Der Spezialisierer wägt fortwährend ab, welche Prozesse für eine Internationalisierung in Frage kommen und wie das Wissen, das dem Unternehmen einen besonderen Vorteil gegenüber Wettbewerbern verschafft, im Unternehmen gehalten werden kann. PORTER verzichtet auf diese Dimensionen und fokussiert sich auf die fünf Wettbewerbskräfte. Aus diesem Grund kann der Strategietyp des Spezialisierers als eine weiterentwickelte Form von PORTERS Wettbewerbsstrategie betrachtet und verwendet werden. Da insbesondere Start Up-Unternehmen anfangs auf eine Marktnische ausgerichtet sind, um sich von anderen Anbietern abzugrenzen, wird nun das Internet-Unternehmen ‘Babyblumen’ als junger Spezialisierer vorgestellt. ‘Babyblumen’ bietet seinen Kunden besonders originelle Geschenke zur Geburt. ‘Hochwertige Babybekleidung wird in Handarbeit zu Blumensträußen gebunden, die anschließend geschenkfertig verpackt werden.’ Damit richtet sich das Unternehmen an Angehörige, Freunde und Kollegen, die einer jungen Familie zur Geburt, Taufe oder zum ersten Geburtstag ein einfallsreiches Geschenk übergeben wollen. Die hochwertige Babykleidung wird in liebevoller Handarbeit zu Sträußen gebunden, die weitere nützliche Baby-Accessoires enthalten. Das Unternehmen hat sich mit seiner originellen Dienstleistung auf einen Nischenmarkt bzw. auf eine bestimmte Käuferschicht spezialisiert. Die Käufer sind anspruchsvolle, qualitätsbewusste Menschen, die werdenden Eltern ein nützliches Geschenk übergeben möchten, das heraussticht. Das Unternehmen agiert somit in einem Nischenmarkt, in dem die Konkurrenz und damit auch der Konkurrenz- und Preiskampf, minimal ausgeprägt sind.

• Familienunternehmen

• Chief Executive Officer

• Biografischer Faktor

• Strategietyp

• Unternehmenskultur

Claudia Krogoll, M.A., wurde 1987 in Rathenow geboren. Im Jahr 2010 schloss die Autorin ein duales Studium an der Berufsakademie Sachsen zur Diplom-Betriebswirtin (BA) ab. Bereits während des praxisorientierten Studiums legte sie bei der Themenwahl ihrer Studienarbeiten den Fokus auf personalwirtschaftliche Zusammenhänge. Nach einem Jahr als Führungskraft im Einzelhandel entschloss sich die Autorin ihre Kenntnisse und Erfahrungen im Personalbereich zu vertiefen, indem sie den Master-Studiengang Arbeits- und Personalmanagement an der Hochschule für Technik und Wirtschaft in Berlin absolvierte. Im Verlauf des Studiums sammelte die Autorin umfassende praktische Erfahrungen im Bereich Human Resources. Unter anderem ermöglichte ihr ein Praktikum bei einer renommierten Personalberatung Einblicke in die kulturellen Besonderheiten von Familienunternehmen und deren Umgang mit der CEO-Nachfolge. Fasziniert von diesen Eindrücken motivierte sie sich dafür, sich der Thematik des vorliegenden Buches zu widmen.