Durch die Globalisierung werden Unternehmen permanent gezwungen ihr Unternehmen effizienter zu gestalten. Um auf dem Markt wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Unternehmen ihre Kosten reduzieren, eine gute Qualität gewährleisten und sich strategisch perfekt auf dem Markt platzieren. Die Geschäftsprozesse, die Einsparungspotential besitzen, müssen genauer untersucht werden. Das Business Process Outsourcing wird bereits von vielen Unternehmen im Produktionsbereich genutzt. Diese Kosteneinsparungen sind vielversprechend, doch leider nicht ausreichend. Allerdings ist nicht nur der Kostenaspekt für die Unternehmen entscheidend. Diese Arbeit zeigt, welche weiteren Vorteile für die Unternehmen entscheidend sind. Ebenfalls werden auch die Nachteile untersucht. Durch eine falsche Umsetzung kann ein BPO auch einen gegenteiligen Effekt bewirken. Es wird also die Frage untersucht, welche Faktoren zum Erfolg und welche zum Misserfolg eines BPOs führen.

Textprobe: Kapitel 2.2.2, Theoretische Erklärungsansätze: Für die Entscheidung, ob ein BPO durchgeführt wird oder nicht, kann man sich theoretischer Ansätze bedienen. In dieser Studie werden zwei Ansätze näher betrachtet. Das ist zum einen die Transaktionskostentheorie und zum anderen der Resource Based View-Ansatz. Es wurden diese beiden Grundgedanken gewählt, da sie unterschiedliche Ansätze für die ‘Make or Buy’-Entscheidung liefern. Die Transaktionskostentheorie ist ein Teil der neuen Industrieökonomie. Der Transaktionskostenansatz beschäftigt sich mit der Erklärung der effizienten Gestaltung von Austauschbeziehungen (=Transaktionen) zwischen den Transaktionspartnern. Diese Theorie wurde 1937 von Ronald H. Coase aufgestellt und wurde von Williamson weiterentwickelt. Es wird untersucht, wo am Markt welche Transaktionen am kostengünstigsten abgewickelt werden können. Im Fokus stehen einzelne Transaktionen, die mit Kosten bzw. Transaktionskosten verbunden sind. Unter Transaktionen ist nicht nur der Austausch von Leistungen zu verstehen, sondern auch die zeitlich vorgelagerte Übertragung der Verfügungsrechte von Dienstleistungen. Die Transaktionskosten werden in Ex ante und Ex post unterschieden. Die Ex ante Transaktionskosten sind die Kosten, die vor dem Vertragsschluss entstehen. Das sind die Anbahnungskosten, z.B. die Kosten für die Informationssuche oder der Partnersuche und die Vereinbarungskosten, das sind z.B. Kosten der Verhandlung oder der Vertragsformulierung. Die Ex post Transaktionskosten entstehen nach dem Vertragsschluss. Dazu gehören die Kontrollkosten, z.B. Einhaltung von Preis und Qualität, und die Anpassungskosten, z.B. Durchsetzung von Preisänderungen. Die Höhe der Transaktionskosten hängt von zwei Annahmen ab. Zum einen wird das opportunistische Verhalten unterstellt und zum anderen wird die begrenzte Rationalität vorausgesetzt. Der Opportunismus impliziert, dass die Transaktionspartner zu ihrem eigenen Vorteil handeln, d.h. durch List, Täuschung, Verzerrung und Vertragsbruch ihren Nutzen maximieren wollen. Aufgrund der begrenzten Rationalität, also einem unvollkommenen Wissen und begrenzter Informationsverarbeitung, wird die Handlungsfähigkeit der Akteure eingeschränkt. Aufgrund dieser Annahmen sind Transaktionskosten meist höher als nötig, da die Transaktionspartner versuchen diese Unsicherheiten, z.B. durch detaillierte Verträge, von vorn herein abzusichern. Hinsichtlich der Outsourcing Entscheidungen werden diese Annahmen durch Williamson erweitert. Die Höhe der Transaktionskosten hängt weiterhin von der Spezifität (specificity), der Unsicherheit (uncertainty) und der Häufigkeit (frequency) ab. Durch diese weiteren Annahmen kann der Akteur besser entscheiden, ob eine Eigen- oder Fremdfertigung sinnvoller ist. Die Spezifität wird durch die Investition der Transaktionen bestimmt. Je größer die Spezifität ist, desto größer ist die gegenseitige Abhängigkeit. Transaktionen mit hoher Spezifität sollten nicht über den Markt abgewickelt werden, da das opportunistische Verhalten dazu führen kann, dass der Transaktionspartner die Situation zu seinem eigenen Vorteil ausnutzen könnte. Aufgrund der begrenzten Rationalität ist es den Transaktionspartnern nicht möglich alle Parameter der Vertragsverhandlung einzubeziehen. Somit entsteht ein Maß an Unsicherheit. Bei einem hohen Grad an Unsicherheit ist die Eigenfertigung vorzuziehen, da das opportunistische Verhalten begünstigt wird. Die dritte Annahme, die Häufigkeit, beschreibt, dass durch immer wiederkehrende Transaktionen Mengen-, Lern- und Spezialisierungseffekte auftreten. Durch die sich wiederholenden Transaktionen baut sich eine Vertrauensbasis zwischen den Akteuren auf, durch die das opportunistische Verhalten reduziert und die Transaktionskosten geringer werden. Diese Theorie zeigt, dass bestimmte Faktoren bei der Entscheidung eine Outsourcing Partnerschaft einzugehen, beachtet werden müssen. Der Transaktionskostenansatz bezieht sich auf die Suche nach einer kostengünstigsten Variante HR-Aufgaben auszulagern, wohingegen der zweite Ansatz, der Resource Based View, langfristige Wettbewerbsvorteile realisieren will. Dieser Ansatz versteht ein Unternehmen als ein Bündel von Ressourcen, welche einmalig und nicht kopierbar sind. Der Begriff der Ressource wird von Barney folgendermaßen beschrieben: ‘all assets, capabilities, organizational processes, firm attributes, information, knowledge, etc. controlled by a firm to conceive of and implement strategies that improve its efficiency and effectiveness.’ Barney unterteilt die Ressourcen in drei Klassen. Die erste Klasse ist die physische Ressource. Das sind z.B. die verfügbaren Anlagen und Ausstattungen, Technologien und die Standorte von Unternehmen. Die zweite Kategorie der Ressourcen ist das Humankapital. Darunter sind z.B. die Leistungsfähigkeit bzw. Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter und ihr Know-How zu verstehen. Die dritte Unterteilung ist die organisatorische Ressource, welche die Managementsysteme und die sozialen Beziehungen umfasst. Aus der Kombination dieser Ressourcen ergibt sich der Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens. Um einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil realisieren zu können, müssen bestimmte Kriterien erfüllt werden. Sie müssen wertvoll sein, um Leistungs- oder Kostenvorteile generieren zu können. Die Ressourcen müssen selten sein, damit sich das Unternehmen von Konkurrenten differenzieren kann. Weiterhin sollen sie nachhaltig sein, damit sie nicht einfach von Wettbewerbern imitierbar oder substituierbar sind. Ressourcen, die diese Eigenschaften besitzen, weisen einen hohen Spezifitätsgrad auf und gehören zu den Kernkompetenzen des Unternehmens. Somit dürfen diese Ressourcen nicht ausgelagert werden. Das Unternehmen, welches personalwirtschaftliche Bereiche auslagern möchte, muss vor der Entscheidung prüfen, ob diese Funktionen zu den Kernkompetenzen des Unternehmens gehören oder nicht. Da bei der Personalfunktion der direkte Bezug zu den Märkten fehlt, weisen sie keine Kernkompetenz des Unternehmens auf. Allerdings sind sie an der Entwicklung und dem Aufbau der Kernkompetenzen beteiligt. Folglich sollten nach diesem Ansatz nur die Ressourcen an externe Dienstleister weitergegeben werden, die eine geringe strategische Relevanz besitzen, um einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil realisieren zu können. Da der Resource Based View-Ansatz und der Transaktionskostenansatz auf unterschiedlichen Annahmen basieren und nicht im Zusammenhang mit dem BPO entwickelt wurden, ist es weniger überraschend, das keiner dieser Theorien das Phänomen des Outsourcing bzw. BPO als Ganzes erklären kann. Der Transaktionskostenansatz liefert Ansatzpunkte in welchem Grad das Outsourcing unter welchen Parametern einen Vorteil generieren kann. Das Resource Based View hingegen bietet Erklärungsansätze bezüglich der Beeinflussung der Entscheidungen und der Partnerwahl des BPOs. Um als Unternehmen eine Entscheidung bezüglich des Outsourcings zu treffen, kann es hilfreich sein, wenn beide Ansätze kombiniert werden, da dann die Kosten und die Wettbewerbsvorteile beachtet werden.

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Jana Babock, Master of Arts, wurde 1984 in Schönebeck/ Elbe geboren. Ihr Studium der Betriebswirtschaft an der Hochschule Anhalt in Bernburg schloss die Autorin im Jahre 2012 erfolgreich ab. Bereits während des Studiums sammelte die Autorin umfassende praktische Erfahrungen im Personalwesen.