Im Rahmen dieser wissenschaftlichen Studie wird eine für GEQE unternehmensspezifische Projektmanagementstruktur erstellt, mit der Zielsetzung, eine einheitliche und somit vereinfachte Abwicklung der bei GEQE durchgeführten Investitionsprojekte zu schaffen. Einige Teile dieser Studie sind unternehmensspezifisch, sind aber genauso auch allgemein im Projektmanagement gültig und können oder werden von anderen Unternehmen verwendet. In diese Struktur fließen Erfahrungen aus dem Projektmanagement ein, die in einer Literaturrecherche untersucht werden. Des weiteren finden die Gegebenheiten des Ist-Ablaufs, sowie die positiven und negativen Einflüsse auf den Projektverlauf der in der Vergangenheit durchgeführten Projekte, in einer Ist-Analyse Berücksichtigung. Dann werden die begrifflichen Definitionen des Projektmanagement definiert und die Bedeutung des Projektmanagements für die Durchführung von Projekten erarbeitet. Nach Erläuterung des Basiswissens wird eine Schwachstellenanalyse durchgeführt, in der die faktisch bestehende Ist-Struktur der Projektabwicklung bei GEQE aufgezeigt wird. Die Untersuchung beginnt bei der Idee für ein Projekt und endet bei der Auflösung des Projektteams. Mittels einer ausführlichen Literaturrecherche wird im nächsten Kapitel der Stand der Wissenschaft erörtert, um eine Referenzstruktur zu erhalten. Hier werden Erfolgsfaktoren und typische Fehler des Projektmanagements untersucht und tabellarisch dargestellt. Anschließend werden sämtliche Inhalte noch einmal zusammengefasst und ein Soll-Zustand beschrieben. Die folgende Bewertung soll Unstimmigkeiten zwischen dem Ist-Ablauf und dem Soll-Zustand aufdecken. Im letzten Punkt dieses Kapitels wird eine Bewertung des Projektmanagements im Unternehmen GEQE mittels Mitarbeiterinterviews und Untersuchungen an konkreten Projekten vorgenommen, um diesen subjektiven, aber wichtigen Informationsgehalt nicht zu vernachlässigen. Im fünften Kapitel werden in einem Grobkonzept unter Berücksichtigung der Ergebnisse der Untersuchungen Vorschläge zur Schließung von Lücken der bestehenden Projektmanagementstruktur bei GEQE gemacht. Der letzte und umfassendste Punkt beschäftigt sich mit der Umsetzung von Kapitel 5. Diese neue Struktur berücksichtigt alte Gegebenheiten aus dem Unternehmens GEQE und macht konkrete und detaillierte Vorschläge für eine einheitliche unternehmensspezifische Projektabwicklungsstruktur. In Kapitel 7 ist ein entwickelter Projektleitfaden dargestellt, der die Ergebnisse dieser Arbeit berücksichtigt und in seiner übersichtlichen Form verwendet werden kann, um die aufeinanderfolgenden Schritte eines Projektes zu überblicken und anzuwenden. Im letzten Kapitel werden die Ergebnisse der Untersuchung zusammengefasst erläutert, wie und ob GEQE eine wesentliche Verbesserung der Erfolgsquote der Projekte sowie eine einheitliche, verbesserte Projektmanagementstruktur für die Zukunft verwirklichen kann. Hinweis: Die in dieser wissenschaftlichen Arbeit vorgestellten Formblätter, Checklisten und Konzeptpapiere sowie einige Projektwerkzeuge werden Ihnen als Download zur Verfügung gestellt.

Zielformulierung Häufig wird der Schritt der Zielformulierung vernachlässigt und auch unterbewertet. Dabei werden bei der Fixierung von Projektzielen gleich am Anfang die entscheidenden Weichen gestellt. Hier begangene Fehler sind kaum zu korrigieren und können katastrophale Auswirkungen haben. Die Ursache dafür, dass diesem Grundsatz kaum Folge geleistet wird, kann in dem oft unklaren Weg zur Zielerreichung beziehungsweise der Unsicherheit über unbekannte, noch aufzutretende Projektbedingungen oder noch aufzunehmende Ist-Zustände sowie darüber, bestimmte Ziele jemals zu verwirklichen, liegen und dazu verleiten, Projektziele nur unvollständig zu ermitteln und festzulegen (siehe auch Erfolgsfaktor Vernachlässigte Konzeptionsphase , S. 27). Auch für die Projektmitarbeiter ist die Kenntnis von klaren und eindeutigen Zielen sowie eine Mindestvorstellung über den Weg dorthin eine unabdingbare Förderung von Kreativität und Motivation. Der erste Schritt für die Festlegung der Ziele ist ihre Identifikation. Das bedeutet, dass sie vollständig aufgedeckt und erkannt werden müssen. Die Zielformulierung soll Zielvorstellungen (z.B. verschiedener Projektmitglieder oder zwischen Projektleitung und Geschäftsleitung) bereinigen. Andernfalls kann es passieren, dass die Projektleitung auf ein anderes Ziel hinarbeitet als die Geschäftsleitung eigentlich haben wollte oder dass Projektmitglieder aufgrund unterschiedlicher Vorstellungen untereinander kontraproduktive Arbeit leisten. Die Zielformulierung soll Zielvorstellungen bereinigen, systematisch strukturieren, auf Vollständigkeit prüfen, ergänzen und letztendlich in einer verbindlichen Form festhalten. Bei einer Zielformulierung sind gewisse Grundsätze zu beachten: 1. Die Zielformulierung soll keine möglichen Lösungen beschreiben und auch von keiner fixierten Lösungsidee ausgehen, das heißt sie soll lösungsneutral sein. Dadurch wächst die Chance, dass bei der Lösungssuche auch Ideen auftauchen, die sonst aufgrund der lösungsorientierten Formulierung ausgeschlossen worden wären. Alle sinnvollen Lösungen sollen möglich sein. 2. Ziele sollen soweit wie möglich operational formuliert werden. Die Zielerreichung muss eindeutig feststellbar beziehungsweise messbar sein und alle Beteiligten müssen sie klar und verständlich erkennen können. 3. Durch die Zielformulierung sollen alle die Wirkungen berücksichtigt werden, die auf die Auswahl und Beurteilung der Lösung einen Einfluss haben. 4. Eine Zielformulierung muss nicht ausschließlich erwünschte (positive) Wirkungen beinhalten. Sie kann ebenso unerwünschte (negative) Wirkungen vermeiden. 5. Ziele sollen anspruchsvoll, aber erreichbar sein. Für den Projektleiter ist die Identifikation der Ziele eine wesentliche Voraussetzung, um schnell Kontrolle über das Projekt zu bekommen. Das Management seinerseits sollte beim Einsetzen des Projektleiters darauf achten, dass dessen persönliche Ziele nicht im Widerspruch zu den Projektzielen stehen.

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Tim Sperber, Diplom Ingenieur (FH), Studium an der Hochschule für angewandte Wissenschaft (HAW) in Hamburg, Abschluss 2003 als Dipl.-Ing., Derzeit freiberuflich tätig im Bereich Prozessoptimierung.