Innovation und Modernisierung sind die Schlagwörter der Putin-Medwedew-Ära. In Anbetracht des gewaltigen Potenzials des russischen Absatzmarktes als auch der ehrgeizigen Bestrebungen der russischen Regierung bis 2020 zu einer der fünf größten Volkswirtschaften aufzusteigen, kann der russische Markt mittel- bis langfristig ein lukratives Betätigungsfeld für viele Branchen werden. Die große strategische Herausforderung für deutsche (Industrie-)Unternehmen besteht darin, den richtigen Zugang zu diesem großen Schwellenmarkt zu finden. Letzterer ist angesichts der Landgröße sehr heterogen ausgeprägt und seit dem Zusammenbruch der Sowjetunion einer extremen Entwicklungsdynamik unterzogen. Auch die Markttransparenz wird durch geografisch-regionale Besonderheiten und die unterschiedliche Ausprägung der wirtschaftlichen Entwicklung der einzelnen Regionen deutlich erschwert. Das vorliegende Buch befasst sich mit den vorhandenen Potenzialen und Problemen im Zusammenhang mit der Erschließung des russischen Marktes. Das Ziel der Untersuchung besteht darin, für deutsche Unternehmen die Chancen der aktuell absehbaren Entwicklungsperspektiven Russlands aufzuzeigen und die wesentlichen strategischen Ansätze zum geschäftlichen Erfolg in diesem räumlich zwar nahezu benachbarten, jedoch kulturell sehr unterschiedlichen Wirtschaftsraum darzulegen. Hierbei wird insbesondere auf die Wahl einer geeigneten Markteintrittsstrategie mit ihren jeweiligen Vor- und Nachteilen eingegangen sowie auf die wesentlichen erfolgskritischen Standortfaktoren, denen beim Markteintritt nach Russland besondere Aufmerksamkeit gewidmet werden sollte. Die innerhalb der Untersuchung gewonnenen theoretischen und praktischen Erkenntnisse werden am Beispiel der VW-Group Rus in Kaluga verdeutlicht. Die Autorin untersucht die Vorgehensweise des VW-Konzerns bei der Standortsuche und dessen Motive bezüglich der letztendlich zugunsten des Standortes Kaluga getroffenen Entscheidung. Anschließend werden ausgewählte Probleme der russischen VW-Tochter und die gewählten Ansätze zu ihrer Bewältigung dargestellt.

Textprobe: Kapitel 2.2.5, Auslandsniederlassung: Als Auslandsniederlassung zum Zweck eines internationalen Markeintritts wird ein lokaler Standort im - vom Sitz der Stammniederlassung abweichenden - Zielmarkt verstanden. Die Auslandsniederlassung ist vor Ort steuerpflichtig, verkörpert jedoch keine eigenständige juristische Person und wird von der Muttergesellschaft (Haftung) kontrolliert und gesteuert. Das Engagement ist durch eine ‘langfristig angelegte Verlagerung von Wertaktivitäten und Ressourcen ins Ausland’ gekennzeichnet. Dabei soll der ‘der Nutzen eines Unternehmens durch die Realisierung von firmen-, standort- und transaktionskostenspezifischen Vorteilen maximiert werden’. In der Fachliteratur sind vor allem folgende zwei Ausprägungsformen einer ausländischen Niederlassung beschrieben: Die Auslandsniederlassung beschränkt sich auf einzelne oder mehrere betriebliche Funktionen, sehr häufig in Form einer Vertriebsniederlassung mit dem Schwerpunkt der Verstärkung von absatzpolitischen Maßnahmen und damit verbundener Marktpenetration, aber auch in anderen Funktionsbereichen wie beispielsweise Forschung & Entwicklung oder Beschaffung. Die Auslandsniederlassung, die in diesem Fall als Auslandsproduktion oder Fertigungs- bzw. Produktionsbetrieb bezeichnet wird, deckt nahezu den gesamten betrieblichen Produktionsprozess im Zielland ab und erfordert im Vergleich zu erster Ausprägung einen höheren Kapital- und Ressourceneinsatz. ‘Eine Niederlassung wird anderen Markteintrittsmodulen vorgezogen, wenn die Kontrolle über das Auslandsgeschäft von erheblicher Bedeutung für das investierende Unternehmen ist und die notwendigen Ressourcen und das notwendige Know-How, um diese Auslandsaktivität auch wirtschaftlich durchführen zu können, im eigenen Unternehmen vorhanden sind.’ Vorteile dieser Markteintrittsform gegenüber anderen, bereits genannten Eintrittsformen liegen in erster Linie im größeren Kontroll- und Steuerungspotenzial seitens des Stammunternehmens, das dem Niederlassungsunternehmen nicht mehr als das unbedingt nötige Maß an Autonomie einräumt. Als weiterer Vorzug ist die Möglichkeit einer ggf. weltweit optimierten Gestaltung steuerlicher Sachverhalte zu nennen. Bei multinationalen Unternehmungen, deren Wertschöpfung in länderübergreifenden Netzwerken erfolgt, kann das Risiko der Muttergesellschaft durch Verteilung der Wertschöpfungsaktivitäten auf mehrere Länder deutlich diversifiziert werden. Als Nachteile sind insbesondere das Ausmaß des Kapitaleinsatzes, das hohe wirtschaftliche und politische Risiko sowie hohe Managementanforderungen festzuhalten. Bei der Wahl dieser Markteintrittsstrategie geht das Unternehmen eine längerfristige (Ressourcen-)Bindung ein, die sich negativ auf die Flexibilität auswirkt und ggf. notwendige Umdispositionsentscheidungen verzögert. Hinzu kommen ein eingeschränkter Zugang zu den Kapitalmärkten und eine üblicherweise geringere Akzeptanz im Gastland im Vergleich zur rechtlich selbstständigen Auslandstochtergesellschaft. 2.2.6, 100% Tochtergesellschaft: Die extensivste Stufe des Auslandsengagements erreicht eine hundertprozentige Tochtergesellschaft im Ausland. Unter einer 100%igen Tochtergesellschaft wird eine rechtlich unabhängige Unternehmensform verstanden, bei der die Muttergesellschaft ‘die alleinige Verfügungsgewalt über eine Unternehmung im Ausland’ besitzt, mit dem im Ausland investierten Kapital haftet und dort auch ihre Gewinne versteuert. Für die Entscheidung für eine Tochtergesellschaft sprechen die hohen Kontroll- und Steuerungsmöglichkeiten der Auslandsaktivitäten, die die Etablierung eines individuellen und unternehmensspezifischen Marktauftrittes ermöglichen, der wiederum für eine globale strategische Koordination benötigt wird. In Vergleich zu kooperierenden Markteintrittsformen werden Qualitäts- und Kompetenzentscheidungen schneller getroffen, Transaktionskosten verringert und Know-How-Diffusion vermieden. Andererseits ist der Aufbau einer Tochtergesellschaft durch die zumeist höheren Kapital- und Ressourceninvestitionen wirtschaftlich riskanter. Dadurch ist die Reversibilität gegenüber anderen Markteintrittsformen deutlich geringer. Hinzu kommt ein Enteignungsrisiko infolge potenziell unstabiler politischer Verhältnisse. Die Gründung einer Tochtergesellschaft kann auf zwei Arten erfolgen: Neugründung (sog. Greenfield) oder Übernahme (Akquisition) bereits bestehender Unternehmen bzw. Fusion (sog. Brownfield). Neugründung / Greenfield-Investition: Die Gründung einer neuen Tochtergesellschaft im Ausland ist mit zahlreichen Vorteilen verbunden. Bei ‘organischem bzw. internem Wachstum’ ist die Durchsetzung von Strategien und Strukturen sowie die Etablierung einer Unternehmenskultur, die mit denen der Muttergesellschaft kompatibel sind, weniger kompliziert als in einer Kooperationslösung oder einer Akquisition. Auch sofern keine geeigneten Akquisitionskandidaten im gewünschten Land zur Verfügung stehen, ist die Neugründung eine interessante strategische Option. Als wesentliche Nachteile sind oftmals lange Umsetzungsdauern sowie infolgedessen die relativ späte Verfügbarkeit der Economies of Scale zu nennen. Ferner mangelt es im Ausland neu gegründeten Unternehmen bisweilen an dringend erforderlichen lokalen landes- und kulturspezifischen Kompetenzen. Unternehmensakquisition / Brownfield-Investition: Eine internationale Unternehmensakquisition liegt vor, wenn ‘eine inländische Unternehmung…eine andere Unternehmung im Ausland vollständig oder zumindest mit mehr als 50% der Anteile … übernimmt’ Für die Wahl dieser Markteintrittsstrategie spricht der Zeitfaktor, da sie einen schnellen Markteintritt und – bei vorhandener Produktionsstätte - die sofortige Leistungserstellung erlaubt. Insbesondere die Übernahme lokaler Unternehmen bietet den Vorteil, dass bereits vorhandene Kontakte, (technisches) Know-how und eine etablierte Marktstellung der bisherigen nationalen Unternehmung genutzt werden können. Als besonderen Vorteil sehen Schmid und Kutschker die existierende Humankapitalbasis an. Durch die Möglichkeit des sofortigen Markteintrittes und bereits vorhandene Managementressourcen können erhebliche Kostenersparnisse realisiert werden. Internationale Akquisitionen erfordern jedoch einen hohen Kapitaleinsatz. In der Praxis werden Unternehmen häufig über ihrem Marktwert veräußert. Zudem wird von einer hohen Quote (>50%) von Auslandsakquisitionen berichtet, in denen der gewünschte Erfolg ausbleibt. Als Hauptursachen werden strukturelle und kulturelle Spannungen genannt, die sich im Widerstand und soziokultureller Ablehnung seitens der Mitarbeiter äußern und die Verwirklichung der erhofften Vorteile verhindern.

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Mila Schmitt wurde 1981 in der ehem. UdSSR geboren und lebt seit 1994 in Deutschland. Nach Abschluss ihres sozialwissenschaftlichen Erststudiums im Jahr 2007, erlangte die Autorin 2012 berufsbegleitend einen zweiten Diplomabschluss in BWL. Als russische Muttersprachlerin bringt die Autorin eine Affinität zum postsowjetischen Wirtschaftsraum mit. Der kontinuierliche Austausch mit Russlandexperten und erfolgreichen Praktikern sowie das vorhandene sprachliche und kulturelle Know-How veranlasste sie, ihre Kenntnisse im Rahmen einer wissenschaftlichen Studie zu erweitern. Derzeit ist sie als Projektkoordinatorin bei einem international tätigem Handelsunternehmen in Düsseldorf beschäftigt, wo sie für die Märkte Russland und GUS-Länder zuständig ist. Dort hat sie die Möglichkeit, das vorhandene Fachwissen im kontinuierlichen CRM mit russischsprachigen Kunden aus dem Öl- und Gassektor täglich unter Beweis zu stellen und die regionalspezifischen Besonderheiten in täglichen Prozessen hautnah zu erleben. Mila Schmitt ist verheiratet und hat zwei Kinder.