Der Abbau von Handelshemmnissen, sinkende Transportkosten und neue Informationstechnologien beschleunigen den globalen Handel. Der Umgang mit kulturellen Unterschieden im Arbeitsalltag stellt für Unternehmen längst nicht mehr einen Ausnahmefall dar, sondern ist vielmehr der Normalfall. Unternehmen stehen vor der Herausforderung, zahlreiche Tochtergesellschaften in verschiedenen Ländern zu organisieren und zu integrieren oder die Zusammenarbeit mit strategischen Kooperationspartnern zu koordinieren. Der möglichen Vielfalt der internationalen Unternehmensbeziehungen sind dabei keine Grenzen gesetzt. Im täglichen Geschäft treffen unterschiedliche Kulturen aufeinander, die sich jeweils durch unterschiedliche Wertvorstellungen, Denk- und Handlungsweisen auszeichnen und unterschiedliche Sprachen sprechen. Diese Rahmenbedingungen des internationalen Geschäfts können leicht zu gravierenden Problemen führen. Dennoch haben in der Vergangenheit schon viele Unternehmen den Fehler begangen, ausländische Märkte fast in der gleichen Art und Weise zu bearbeiten wie den Heimatmarkt. An dieser Nicht-Beachtung kultureller Gegebenheiten sind schon zahlreiche Versuche der Auslandsmarktbearbeitung gescheitert. Unternehmen müssen sich der Frage stellen, wie trotz gravierender kultureller Differenzen eine erfolgreiche Zusammenarbeit und Marktbearbeitung ermöglicht werden und wie der Einsatz personeller Ressourcen im Ausland optimiert werden kann. In der vorliegenden Studie werden die verschiedenen Facetten des internationalen Managements und der internationalen Marktbearbeitung aufgezeigt. Es wird dargestellt, welchen Einfluss die verschiedenen kulturellen Faktoren wie Religion, Zeitauffassung und Sprache auf die Unternehmens- und Verhandlungsführung haben. Zahlreiche Beispiele demonstrieren, welche Folgen aus fehlerhafter Personalführung, mangelnder Vorbereitung personeller Ressourcen auf einen Auslandseinsatz sowie kulturell bedingten Missverständnissen in der Kommunikation resultieren können.

Kapitel 2.4.2, Vermeidung von Kulturkonflikten in der Pre-Merger-Phase: Die Pre-Merger-Phase besteht aus der Festlegung der eigenen Strategie, der Suche nach einem geeigneten Partner und der eigentlichen Verhandlungsphase. Nach Haussmann sind in dieser Phase folgende Strategien geeignet, um Kulturkonflikte zu vermeiden. Bereits im Vorfeld des Mergers ist zu prüfen, ob sich die im Unternehmen bestehende Unternehmenskultur für eine externe Wachstumsstrategie eignet. Zu diesem Zweck ist die Diagnose der eigenen Unternehmenskultur unerlässlich. In diesem Zusammenhang ist unbedingt zu beachten, dass die erwünschte Kultur nicht mit der faktisch existierenden verwechselt wird. In der Verhandlungsphase muss die Unternehmenskultur unbedingt thematisiert werden. Beispielsweise sind die gemeinsamen Grundlagen in den Bereichen Personalentwicklung, Organisation, Informationsfluss und Unternehmensstrategie festzulegen. Ferner ist es notwendig zu klären, inwiefern eine gemeinsame Unternehmenskultur angestrebt wird. Hier können verschiedene Taktiken unterschieden werden, die sich je nach Unternehmen eher gut oder schlecht eignen: Bei der Integration bewahren beide Partner ihre Kultur in hohem Maße. In der Folge ist die Identifikation der Mitarbeiter mit der Unternehmenskultur hoch. Die Integration ist die ideale Lösung für Unternehmen mit einem geringen Grad an Zentralisierung, da die Unternehmensteile eine hohe Selbständigkeit in den unterschiedlichen Ländern bewahren können. Bei der Assimilation übernimmt das akquirierte Unternehmen nahezu vollständig die Unternehmenskultur des akquirierenden Unternehmens. Sofern dies so vollständig gelingt, dass sich auch die Mitarbeiter mit der neuen Kultur identifizieren, ist dies die optimale Lösung, um weltweit mit einer einheitlichen Corporate Identity aufzutreten. Neben diesen beiden positiven Ergebnissen der Kulturanpassung gibt es auch negative Entwicklungsmöglichkeiten. Bei der Segregation behalten beide Unternehmensteile ihre Kultur bei, ohne zu einer konstruktiven Zusammenarbeit zu gelangen, wodurch mit permanenten Spannungen zu rechnen ist und Synergieeffekte nicht genutzt werden können. Im schlimmsten Fall kommt es zur Dekulturation, bei der nicht nur die Kulturanpassung fehlschlägt, sondern auch die bisherige Unternehmenskultur zerschlagen wird. Die Folge ist der bei Mergern befürchtete Brain Drain, die massenhafte Abwanderung qualifizierter Mitarbeiter. Neben der Frage nach der Unternehmenskultur bestimmt natürlich auch die Landeskultur des jeweiligen Unternehmens die Verhandlungsphase. Optimal zur nachhaltigen Konfliktvermeidung ist es, wenn in jedem Verhandlungsteam ein Manager vertreten ist der bereits in dem anderen Land gearbeitet hat. So können kulturell bedingte Missverständnisse frühzeitig ausgeräumt werden. 2.4.3, Probleme der Kulturanpassung in der Post-Merger-Phase: Die Post-Merger-Phase besteht aus der Integrationsphase, also der eigentlichen Zusammenführung der Unternehmen und der Controlling-Phase. Für die vorliegende Arbeit sind im Rahmen der Kulturanpassung besonders die Bereiche Strategie, Organisation und Personal von Relevanz. Die Darstellung stützt sich weitestgehend auf die Arbeit von Haussmann. In der Praxis sind hohe Wechselwirkungen zwischen der Kultur und der Unternehmensstrategie zu beobachten. Daher ist es nahezu unmöglich, die vorgegebenen Unternehmensziele zu erreichen, wenn diese nicht mit den Werten der jeweiligen Landeskultur übereinstimmen. Beispielsweise können kurzfristige, aggressive Marketingmethoden in Kulturen die langfristige Geschäftsbeziehungen pflegen, katastrophale Folgen haben. Im Bereich der Organisation liegt das Hauptproblem in der Motivation der Mitarbeiter. Sofern diese, wie es in ihrer Kultur üblich ist, hierarchische, zentralisierte Strukturen gewohnt sind, wird eine Umstellung auf eine dezentrale Struktur nicht ohne Motivationsverlust durchzuführen sein. Gleiche Probleme entstehen beim Dienstweg, denn ein Mitarbeiter der es gewohnt ist, alle Informationen gestellt zu bekommen, wird sich nur schwer auf ein proaktives Verhalten umstellen können (vgl. hierzu Kapitel 3.6 Führungsmissverständnis). Im Personalbereich sind hauptsächlich die Bereiche der Führung, der Anreizsysteme und der Personalentwicklung betroffen. Führungsstile kulturunabhängig zu übertragen ist nicht möglich. Der Einfluss der Kultur auf den Führungsstil wird in den Kapiteln 3.4ff. ausführlich behandelt, weshalb an dieser Stelle nicht mehr explizit auf den Führungsstil bei M & A eingegangen werden soll. Ein weiteres wichtiges Element der kulturellen Anpassung ist die Gehaltsstruktur. Diese ist jedoch in der Praxis sehr schwierig anzupassen, so dass eine optimale Lösung kurzfristig kaum möglich ist. Ursachen hierfür sind unterschiedliche traditionelle Gehaltsrelationen, unterschiedliche rechtliche Vorschriften und unterschiedliche Produktivität in den Unternehmensteilen. Kulturübergreifend akzeptiert ist das Modell der Leistungsabhängigen Bezahlung . Doch auch hier können Verständnisprobleme auftreten, was genau unter Leistung und Bezahlung zu verstehen ist. Gerade in kollektivistischen Gesellschaften darf nicht unterschätzt werden, dass auch ein höherer sozialer Rang oder eine größere Akzeptanz bei Vorgesetzten und Kollegen zur Bezahlung gehören kann. Zusätzliches Gehalt auf Kosten Anderer zu erlangen wird daher in diesem Kulturkreis nicht akzeptiert. Die Rekrutierung und Förderung von qualifizierten Mitarbeitern und Führungskräften muss in besonderem Maße auf unterschiedliche kulturabhängige Erwartungen eingehen. Eine Karriereplanung, die sich ausschließlich an individueller Leistung orientiert, wird beispielsweise in kollektivistischen Gesellschaften zu deutlichen Motivationsverlusten führen. Ebenfalls werden relativ junge Führungskräfte oder Frauen in patriarchalischen Gesellschaften nicht auf große Akzeptanz stoßen. Dies kann dazu führen, dass westliche Manager bei einem Merger mit einem Unternehmen aus einem solchen Kulturkreis, eine aus ihrer Sicht ungerechte, nicht an Leistung orientierte, aber erfolgreiche Personalentwicklung akzeptieren müssen. Gerade bei internationalen Mergers kann es zum Wohl des Erfolgs notwendig sein, sich konsequent von einzelnen Mitarbeitern zu trennen, die sich der neuen Unternehmenskultur nicht anpassen können oder wollen. Dies trifft häufig dann zu, wenn massive nationale Vorurteile gegenüber einem Land vorliegen.

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Nicole Sabel wurde 1983 in Andernach geboren. Ihr Studium der Betriebswirtschaftslehre an der FH Koblenz schloss die Autorin 2008 mit dem akademischen Grad Diplom Betriebswirtin (FH) ab. Bereits während des Studiums interessierte sich die Autorin für die verschiedenen Einflussfaktoren auf die Unternehmensführung. Die Autorin ist heute in einem international tätigen Unternehmen beschäftigt.