Die zunehmende Globalisierung hat auch zur Folge, dass immer häufiger Menschen mit unterschiedlichem kulturellen Hintergrund zusammenarbeiten. Multinationale und globale Unternehmen sowie grenzüberschreitende Joint-Ventures tragen einen großen Teil dazu bei, dass kulturelle Unterschiede auch in der Wirtschaft immer sichtbarer werden. Besonders bei Firmenfusionen stoßen oft unterschiedliche oder gar gegensätzliche Vorstellungen der Unternehmensführung aufeinander und stellen bei Nichtbeachtung eine nicht zu unterschätzende Gefahr für den Erfolg des Gemeinschaftsunternehmens dar. Die vorliegende Untersuchung basiert auf einer Studie von 1995. Auch wenn sie inhaltlich nicht aktualisiert wurde, so haben empirische neuere Studien ergeben, dass kulturelle Managementunterschiede auch innerhalb Europas weiterhin existieren. Es lohnt sich also, genau hinzuschauen, um einerseits Missverständnisse zu vermeiden und andererseits Möglichkeiten zu schaffen, aus den unterschiedlichen kulturellen Stärken Synergien in Europa zu entwickeln. Dies ist bisher leider nur rudimentär gelungen. Zu oft wird innerhalb Europas der kulturelle Einfluss schlichtweg ignoriert. Mit Ignoranz schafft man jedoch keine Synergien. Europa ist eine kulturell reiche Region. Um mehr Verständnis für kulturelle Eigenheiten auch in der Wirtschaft zu bekommen, lohnt sich auch immer ein Blick in die Geschichte und die Rahmenbedingungen der Länder. Nur mit dem richtigen Hintergrundwissen kann man annäherungsweise nachvollziehen, warum die Franzosen zum Beispiel im Vergleich eher autoritärer orientiert sind und für die Deutschen technische Fachkompetenz einen vergleichsweise hohen Stellenwert besitzt. In diesem Kontext liefert die vorliegende Untersuchung einen wichtigen Beitrag. Auch wenn sich einige äußere Rahmenbedingungen in der Wirtschaft seit 1995 in den untersuchten Ländern sicher verändert haben, so liefert sie einen Einblick in die Hintergründe und die Entstehung der unterschiedlichen Managementkonzepte, die auch noch heute relevant sind. Hauptziel dieser Untersuchung ist es, anhand eines Vergleichs zwischen Deutschland, Großbritannien und Frankreich zu beleuchten, in welchem Ausmaß die Vorstellungen von Unternehmensführung in diesen Ländern voneinander abweichen und inwieweit sich diese Unterschiede auf das soziokulturelle Umfeld der Manager zurückführen lassen. Hierbei werden auch geschichtliche, politische, volkswirtschaftliche und philosophische Aspekte berührt. Die hierin implizierte zentrale und über Europa hinausgehende Fragestellung ist natürlich, inwieweit die nationale Kultur im internationalen Management berücksichtigt werden sollte bzw. vernachlässigt werden kann.

Textprobe: Kapitel 4.1.2, Komponenten der Managementkonzeption: 4.1.2.1, Willensbildung: Die Organisation der Leitung in deutschen Aktiengesellschaften ist im Wesentlichen durch das Aktiengesetz von 1965 und verschiedene Mitbestimmungsgesetze geprägt. Hierin werden nicht nur die Organe und ihre Kompetenzverteilung, sondern auch ihre Zusammensetzung weitgehend festgelegt. Die Aktiengesellschaft (AG) ist eine Kapitalgesellschaft in Form einer juristischen Person und ist handlungsfähig durch die Organe Vorstand, Aufsichtsrat und Hauptversammlung. Es herrscht eine personelle Trennung zwischen Eigentum und Verfügungsmacht. Für die eigentliche Geschäftsführung und Vertretung der AG nach außen ist allein der Vorstand verantwortlich. Er ist dabei nicht an Weisungen des Aufsichtsrates gebunden, und seine Vertretungsmacht ist unbeschränkt. Bei Aktiengesellschaften mit einem Grundkapital über drei Mio. DM besteht er aus mindestens zwei Mitgliedern. Diese müssen nicht Aktionäre sein und werden für höchstens fünf Jahre vom Aufsichtsrat bestellt. Nach dem Gesetz besteht das Kollegialprinzip, d. h. alle Vorstandsmitglieder vertreten gemeinschaftlich die Gesellschaft. Jedoch kann die Satzung etwas anderes bestimmen. Bei mehr als zwei Vorstandsmitgliedern ist dies i. d. R. üblich. Wird vom Aufsichtsrat ein Vorstandsvorsitzender ernannt, kann ihm in der Satzung auch Einzelvertretungsmacht eingeräumt werden. Man findet heute nur noch wenige Vorstände ohne Vorsitzenden oder Sprecher. Bei Abstimmungen sind diese den anderen Vorstandsmitgliedern zwar rechtlich gleichgestellt, doch kann ihr Einfluss in der Realität beträchtlich von diesem Ideal abweichen. Ihre Zusammenarbeit mit den anderen Vorstandsmitgliedern wird aber überwiegend als kollegial bezeichnet. Bei einem multipersonalen Vorstand hat sich durch die zunehmende Komplexität der Geschäftsführung gemäß Bleicher et al. eine Ressortierungspraxis entwickelt, so dass sich jedes Vorstandsmitglied dann auf ein bestimmtes Gebiet spezialisiert. Folglich ist die Einheit der Willensbildung in Frage gestellt: Während die Vorstandsmitglieder gemeinschaftlich für alle Handlungen verantwortlich sind, müssen sie sich doch auf die Fachkompetenz ihrer Kollegen verlassen, ohne wirklichen Einblick in das Spezialgebiet zu haben. Bei mitbestimmungspflichtigen Gesellschaften mit mehr als 1.000 Arbeitnehmern im Montanbereich, d. h. für Unternehmen des Bergbaus und der Eisen und Stahl erzeugenden Industrie, und bei den anderen Gesellschaften mit mehr als 2.000 Arbeitnehmern muss ein Arbeitsdirektor als gleichberechtigtes Mitglied im Vorstand integriert werden. Bei den im Montanbereich tätigen Unternehmen haben hier die Arbeitnehmervertreter ein Vetorecht, d. h. der Arbeitsdirektor kann nicht gegen ihre Mehrheit in den Vorstand bestellt werden. Bei allen anderen Aktiengesellschaften entfällt das Vetorecht. Dem Aufsichtsrat obliegt hauptsächlich die Überwachung der Geschäftsführung, jedoch bedürfen manche Geschäfte auch seiner Zustimmung. Ferner gehört zu seinen Aufgaben die Bestellung und Abberufung des Vorstands. Die Abberufung kann zwar nur aus wichtigem Grund erfolgen, doch da die Vorstandsmitglieder für höchstens fünf Jahre bestellt werden, benötigen sie das Vertrauen des Aufsichtsrates für eine Wiederbestellung. Damit kommt diesem eine beträchtliche Machtstellung zu. Gemäß Dyson hat sich der Aufsichtsrat von einem Kontrollorgan zu einem reinen Verwaltungsorgan gewandelt, da sich eine starke Interessengemeinschaft zwischen den Vorstands- und Aufsichtsratmitgliedern herauskristallisiert hat. Der Aufsichtsrat besteht nach dem Aktiengesetz aus drei bis maximal 21 Mitgliedern, je nach Höhe des Grundkapitals. Die Anteilseignervertreter werden von der Hauptversammlung bestellt und müssen selbst nicht Aktionäre sein. Mit Ausnahme von Aktiengesellschaften in Familienbesitz mit weniger als 500 Arbeitnehmern wird der Aufsichtsrat auch mit Arbeitnehmervertretern besetzt, und zwar je nach anzuwendender Gesetzesgrundlage zu einem Drittel oder paritätisch zu den Anteilseignervertretern. Dies ist abhängig von der Zahl der Beschäftigten, wobei für Aktiengesellschaften im Montanbereich besondere Bestimmungen zur Geltung kommen, welche den anderen übergeordnet sind und eine besonders günstige Besetzung des Aufsichtsrates mit Arbeitnehmervertretern vorsehen: Während bei den anderen Aktiengesellschaften selbst bei paritätischer Besetzung des Aufsichtsrates im Abstimmungsverfahren den Anteilseignervertretern ein leichtes Übergewicht gewährt wird, so ist dieses bei der Montanmitbestimmung nicht der Fall. Arbeitnehmervertreter sind sowohl Gewerkschaftsvertreter als auch Arbeitnehmer. Sie sind gleichberechtigte Aufsichtsratmitglieder der Vorsitz des Aufsichtsrates liegt allerdings immer auf der Anteilseignerseite. Der 1970 veröffentlichte Biedenkopfbericht stellte zu den Auswirkungen der Montanbestimmungen auf Unternehmensebene fest, dass Vorstandsentscheidungen in kooperativer Weise geschlossen wurden und die wirtschaftliche Effektivität nicht beeinträchtigt worden ist. Das Topmanagement wird nunmehr eher mit Führungskräften besetzt, welche einen partizipativen Führungsstil praktizieren. Personalplanung und Beschäftigungssicherheit haben in den Unternehmen des Montanbereichs zugenommen, und Gewinne werden eher investiert als ausgeschüttet. Zwar wurde der Prozess der Entscheidungsfindung verlängert und die kurzfristigen Kosten durch größere Beschäftigungssicherheit erhöht, doch überwiegen die positiven Auswirkungen bei weitem. In den Aufsichtsräten spielen, wie bereits erwähnt (4.1.1.3), die großen Banken eine wichtige Rolle. Deutsche Bank-Mitglieder, welche gemäß Lessem und Neubauer den größten Einfluss genießen, besitzen ca. 400 Mandate in Aufsichtsräten deutscher Unternehmen. Ihre Präsenz sorgt für eine Verbreitung neuester Managementpraktiken und eine langfristig orientierte Geschäftsperspektive. Auf der anderen Seite kommt es oftmals durch die konservative Haltung der Banken und das Fehlen eines aktiven und unabhängigen Aktienmarktes zu einer Unterdrückung von unternehmerischem Wachstum und Innovation. Der Einfluss besonders der drei deutschen Großbanken auf Industrie- und Handelsunternehmen wird schon seit langem kontrovers diskutiert. Zur Zeit wird im Bundestag über eine Begrenzung dieser Machtstellung verhandelt. Den in der Hauptversammlung anwesenden Aktionären werden nur grundsätzliche Entscheidungen gewährt, wie z. B. die Wahl und Abberufung der Aktionärsvertreter im Aufsichtsrat, die Wahl der Abschlussprüfer, die Verwendung des Bilanzgewinns und die Entlastung von Vorstand und Aufsichtsrat. In Fragen der Geschäftsführung kann die Hauptversammlung nur entscheiden, wenn der Vorstand das verlangt. Jedoch spielen auch hier die Banken als Großaktionäre und durch das Vollmachtstimmrecht eine starke Rolle, da sie nicht nur ihr eigenes Stimmrecht, sondern auch das ihrer Kunden in Anspruch nehmen und mit bereits 25 % der Stimmenanteile gewisse Vorstandsentscheidungen blockieren können. Gemäß Hueck kann derjenige, der die Mehrheit in der Hauptversammlung hat, durch seinen direkten Einfluss auf die Besetzung des Aufsichtsrates und damit indirekten Einfluss auf die Besetzung des Vorstands eine beherrschende Stellung innerhalb der AG einnehmen, und die oft gleichzeitige Präsenz der Bankenvertreter in der Hauptversammlung und in den Aufsichtsräten kann dazu führen, dass eine ineffiziente Verwaltung zu lange gestützt wird. Ferner kommt der Hauptversammlung eine herausragende Rolle zu durch die ihr allein obliegende Festlegung der Satzung und die Bestimmung über Kapitalveränderungen und -verflechtungen.

• interkulturelles Management

• Führungsstil

• Management

• Westeuropa

• internationale Führung

• Kultureller Einfluss

Gudrun Höhne, Dipl.-Kauffrau (FH), ist Trainerin und Coach für multinationale virtuelle Teams und interkulturelle Kommunikation in global aufgestellten Unternehmen. Gudrun Höhne arbeitete zwei Jahre in Frankreich, studierte in Deutschland und Großbritannien European Business Administration und absolvierte diverse Praktika im Ausland. Bereits während ihres Studiums beschäftigte sie sich mit den kulturellen Unterschieden innerhalb Europas und deren Auswirkungen in der Wirtschaft. Seit ihrem Studium blickt sie auf über 15 Jahre Erfahrung in global operierenden Wirtschaftsunternehmen zurück, davon viele Jahre in US-amerikanischen Unternehmen der ITK Branche. Dort vertiefte sie ihre interkulturellen Erfahrungen besonders durch die Zusammenarbeit in und mit multinationalen virtuellen Teams. Sie erreichen die Autorin unter info@thehumanfactor.de oder im Internet unter http://www.thehumanfactor.de.