Hat man sich in den relevanten Gremien z.B. für die Übernahme eines bestehenden Konkurrenzunternehmens oder für eine Akquisition im Zuge einer Privatisierung entschieden, liegt die Hauptarbeit nach der Vertragsunterzeichnung noch vor den handelnden Akteuren. Erst nach dem sogenannten Closing (Vertragsunterzeichnung) beginnt die eigentliche Übernahme des Unternehmens. Übernehmende Gesellschaften sind dabei mit Problemen konfrontiert, die im schlimmsten Fall zu einem Scheitern der M&A Transaktion führen können, da die gewünschten Effekte nicht eintreten. Diese Studie soll unter anderem die Wichtigkeit der einzelnen Merger Phasen hervorheben und einen wesentlichen Fokus auf die Thematik der Kulturintegration als wesentlichen Bestandteil des gesamten M&A Prozesses legen. Leider zeigt sich in der Praxis des Öfteren, dass der wesentliche Fokus des Managements auf der Vertragsunterzeichnung an sich liegt. Dabei wird häufig übersehen, dass bereits in der Pre-Merger Phase zusätzlich zu den standardmäßig durchgeführten Due Dilligences über die rechtlichen, steuerlichen und finanziellen Rahmenbedingungen auch Due Dilligences unter anderem zu den Themenschwerpunkten Kultur, Geschichte, Verhalten oder Ausbildungsniveau der Belegschaft innerhalb des bestimmten Landes durchgeführt werden könnten und eigentlich auch müssten. Das Wissen um die Tragweite der Ergebnisse dieser Analysen würde mit Sicherheit viele Entscheidungsträger für eine professionelle Post-merger Arbeit sensibilisieren, da in letzter Konsequenz einige M&A Transaktionen nicht finalisiert worden wären. Das Besondere an dieser Studie liegt in der Kombination von theoretischer Aufarbeitung der Integrationsmaßnahmen und den praktischen Erfahrungen des Autors. Letztendlich werden Erfolgsfaktoren und Handlungsempfehlungen aufgezeigt und erläutert, die zu einer erfolgreichen Integrationsarbeit beitragen werden. Der Autor befasst sich zudem kritisch mit theoretischen Modellen und Handlungsempfehlungen und erweitert bestehende Ansätze.

Textprobe: Kapitel 3.4.2, Transaktions-Phase (‘Merger Phase’): In der Transaktions- oder auch Merger-Phase werden die Vorstellungen über die M&A Möglichkeiten konkretisiert. Um detailliertere Analysen über das ausgewählte Unternehmen durchführen zu können, müssen Vereinbarungen getroffen werden, die einen Zugriff auf interne Dokumente ermöglichen. Diese internen Informationen werden für die weiteren Analysen und Berechnungen benötigt. Diese Detailanalysen werden im Zuge einer Due Diligence ermittelt. Die Due Diligence ist die umfassende, auf ein einzelnes, potentielles Akquisitionsobjekt bezogene Unternehmensanalyse zur Ermittlung aller, für die Akquisition entscheidungsrelevanten Informationen. Im Regelfall erfolgt die Due Diligence im Auftrag des Käufers und soll wesentliche Entscheidungsfaktoren aufzeigen und analysieren. In weiterer Folge wird das Ergebnis der verschiedenen Due Diligence-Verfahren herangezogen um festzustellen, unter welchen Bedingungen der M&A Prozess fortgesetzt werden soll. In der Theorie erstreckt sich die Due Diligence über folgende Formen: - Strategic and Organizational Due Diligence. - Financial Due Diligence I: Vermögen, Ertrag und Cash flow. - Financial Due Diligence II: Liquidität und Finanzierung. - Tax Due Diligence. - Legal Due Diligence. - Marketing Due Diligence. - Cultural Due Diligence. - Human Resources Due Diligence. - Cultural Due Diligence. - Environmental Due Diligence. - Commercial and Technological Due Diligence. - IT Due Diligence. - Intellectual Property Due Dilligence. Grundsätzlich werden in der Praxis meistens nur drei Kernbereiche einer Due Diligence aufgezählt die rechtliche (legal), die finanzielle (financial) sowie die steuerliche (tax) Due Diligence. Abhängig von dem individuellen Informationsbedarf des Käufers kann die Due Diligence um andere relevante Bereiche erweitert werden. Die Ausgestaltung, Schwerpunktsetzung bzw. Gewichtung der einzelnen Reviews hängt zwar von dem/den Due Diligence Teams, den Zielen des Käufers sowie den verschiedenen Gegebenheiten ab die einzelnen Prüfungen der Due Diligence dürfen jedoch nicht isoliert betrachtet werden. Diese würde dazu führen, dass wesentliche Risiken übersehen werden. Da es wie bereits erwähnt neben den drei Basisbestandteilen einer Due Diligence auch andere Ebenen gibt, sollen diese kurz erläutert werden. Da der Fokus dieser Arbeit auf der Kulturintegration liegt, möchte ich der Cultural Due Diligence einen eigenen Bereich widmen. 3.4.2.1, Technical, commercial und organisational Due Diligence: Die ‘Technical’ Due Diligence soll den technischen Stand des Zielunternehmens erfassen und notwendige Investitionen nach der M&A Transaktion ermitteln. Bei der ‘Commercial’ Due Diligence geht es vorrangig darum, einerseits den Markt an sich und andererseits die Marktposition des Akquisitionsobjektes zu analysieren. Dabei gilt es Stärken und Schwächen im Vergleich zu anderen Branchenbewerbern zu ermitteln. Bei der ‘Organisational’ Due Diligence wird zunächst analysiert, ob die Organisation im Zielunternehmen auch der Art und der Größe angemessen ist. Des Weiteren werden auch dahinterliegende Ablaufprozesse erhoben und auf ihre Zweckmäßigkeit hin untersucht.

• kulturelle Integration

• Merger & Acquisition

• Due Diligence

• Cultural Due Diligence

• Handlungsempfehlungen kulturelle Integration

• M&A

• Integrationsmaßnahme

• Betriebswirtschaft

• Übernahme

Mag. Alexander Sipek, MBA, wurde 1978 in Wien geboren. Sein Studium der Betriebswirtschaft schloss er 2004 an der Wirtschaftsuniversität Wien ab. Bereits während seines Studiums sammelte der Autor praktische Erfahrungen in der Steuerberatung und Wirtschaftsprüfung, unter anderem bei einem der Big Four Unternehmen. Im Frühjahr 2004 begann er eine Tätigkeit bei einem europaweit agierenden börsennotierten Energie- und Umweltdienstleistungsunternehmen in der Abteilung Controlling und Rechnungswesen. Im September 2006 wurde ihm die Mitarbeit bei der Integration und dem Aufbau des kaufmännischen Bereiches eines erworbenen Tochterunternehmens mit knapp 3.900 Mitarbeitern in Südosteuropa angeboten. Seit dieser Zeit ist der Autor vor Ort mit unterschiedlichsten Integrationsaufgaben betraut und fungiert seit 2010 auch als kaufmännischer Prokurist der Gesellschaft. 2011 begann er mit einem MBA in General Management, welchen er 2012 erfolgreich abschloss. Dabei setzte er sich speziell mit Fragen der Unternehmenskultur und deren Einfluss auf unterschiedlichste betriebliche Abläufe auseinander.